博爾森的治理體系注重充分利用外部法律環(huán)境給集團管控帶來的手段。

博爾森在股權(quán)結(jié)構(gòu)、決議事項與程序、充分利用專業(yè)委員會作用、外派人員管理等方面為集團治理提出創(chuàng)建性的意見。博爾森提出母子公司治理體系與單體公司治理體系的差異性問題，提出將對子公司的法律程序轉(zhuǎn)化成母公司內(nèi)部的行政管理程序，規(guī)避與利用法律風險。

博爾森認為制度層面的控制體系是法律層面治理體系的延伸。

博爾森敏銳的發(fā)覺中國法律體系不完善給集團化管理帶來的難題與治理缺位，因此創(chuàng)建性的提出通過內(nèi)部制度體系建設(shè)完成法律體系在集團內(nèi)部的管控延伸。博爾森的控制框架包括母子公司之間的權(quán)力劃分、制度管控、流程管控等核心性成果。

博爾森強調(diào)集團管控應注重剩余控制權(quán)、剩余索取權(quán)的獲取。

由于治理體系與控制體系建設(shè)的相對滯后以及剛性特點，博爾森強調(diào)對沒能納入治理與控制體系的部分應運用更加靈活的手段加以控制。此外博爾森強調(diào)集團總部價值創(chuàng)造作用的發(fā)揮、宏觀調(diào)控作用的發(fā)揮，為集團發(fā)展提供更大動力。

博爾森強調(diào)組織建設(shè)在集團管控中的地位與作用。

在縱向組織體系中強調(diào)產(chǎn)業(yè)板塊的建設(shè)，強調(diào)板塊內(nèi)部管控能力的提升。在橫向組織體系中，強調(diào)總部組織體系的建設(shè)，強調(diào)總部管控能力的建設(shè)，強調(diào)大總部的建設(shè)。博爾森的組織體系建設(shè)的基本核心思想是大中央、小地方，遵循著集團發(fā)展中的整體規(guī)劃、分頭實施的思路。

博爾森集團管控咨詢服務內(nèi)容

1) 集團戰(zhàn)略審視

基于集團要達到的戰(zhàn)略目標和未來業(yè)務持續(xù)增長的需要，分析集團應構(gòu)建和強化的戰(zhàn)略資源和能力，在明確的業(yè)務組合下，分析對各業(yè)務的優(yōu)先順序，確定業(yè)務發(fā)展重心，將有限資源合理分配的同時，搭建起持續(xù)增長的業(yè)務平臺。協(xié)助企業(yè)明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向與實施路徑，構(gòu)建競爭優(yōu)勢與核心能力，確保企業(yè)在 不斷變化環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

2) 管控模式選擇

充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集分權(quán)、領(lǐng)導風格、業(yè)務布局特點、多元化經(jīng)營程度等因素，協(xié)助企業(yè)確定集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關(guān)系，總部對集團下屬業(yè)務單元具體采取什么樣的管理模式，如何理順集團總部與下屬企業(yè)之間的管理方式。

3) 總部功能定位

在既定的管控模式下，明確集團總部和下屬業(yè)務單元在整體價值創(chuàng)造中的作用，明確集團總部在整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部需要承擔的核心職能。

4) 法人治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)集團整體戰(zhàn)略需要，本著與組織高效對接的原則，為企業(yè)各機構(gòu)之間、各層級之間建立互相獨立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)的運作機制，協(xié)助企業(yè)建立法人治理框架， 擬定公司章程、議事規(guī)則，完善法人治理相關(guān)管理規(guī)章，明確各法人層級的職責和權(quán)限，以取得法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡。

5) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

基于戰(zhàn)略、集團管控模式選擇和總部功能定位，對集團企業(yè)及下屬機構(gòu)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，使總部具有的核心職能在組織設(shè)置中得以體現(xiàn)，有效支撐集團管控模式的實現(xiàn)，并通過具體部門和關(guān)鍵職位設(shè)置，明確其職責和權(quán)限，使各項功能落實到具體的業(yè)務單元。

6) 核心管理流程設(shè)計

為使靜態(tài)的組織能夠有效運轉(zhuǎn)起來，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理設(shè)計是實現(xiàn)集團管控的重要手段，針對集團企業(yè)的實際情況，對企業(yè)核心的管理流 程，如戰(zhàn)略管理流程、計劃預算流程、風險管理流程、資金管理流程、財務管理流程、投資管理流程、資產(chǎn)管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等進行優(yōu)化 設(shè)計，形成簡介高效的流程圖、制度文件和表單，規(guī)范集團核心管理工作的程序，使集團內(nèi)部的縱向溝通以及部門之間的橫向溝通更加高效、順暢。

7) 責權(quán)體系設(shè)計

通過梳理職責權(quán)限與集團戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)、核心管理流程等要素的關(guān)系，設(shè)計總部和下屬機構(gòu)之間的決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)，實現(xiàn)集團總部與業(yè) 務單元集分權(quán)的一致性，明確集團總部和下屬機構(gòu)在戰(zhàn)略管理、計劃預算、風險管理、投融資管理、財務管理、人力資源管理、信息化管理等重大管理事項上的管理界面和職責權(quán)限。

8) 業(yè)績管理體系設(shè)計

針對集團主要崗位，通過業(yè)績合同的方式，進一步明確崗位要求和業(yè)績期望，科學設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標（EVA、BSC、MBO等），予以監(jiān)督、指導和改進，通過業(yè)績考核的方式確保管理架構(gòu)能切實有效運轉(zhuǎn)，集團整體業(yè)績持續(xù)提升。