隨著國企改革進(jìn)程的推進(jìn)，國有資產(chǎn)證券化的趨勢(shì)加深，金融業(yè)務(wù)作為地方政府手中的調(diào)節(jié)工具，既有雙高（高杠桿、高收益）的優(yōu)點(diǎn)，又可反哺實(shí)體經(jīng)濟(jì)支持當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，成為改革中的一大焦點(diǎn)。

受2008年國際金融危機(jī)的影響，金融行業(yè)在我國一些地方出現(xiàn)了發(fā)展滯后的狀況，在此背景下，為保持區(qū)域經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長(zhǎng)，發(fā)揮銀行、保險(xiǎn)、證券、產(chǎn)業(yè)基金以及租賃等金融行業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，一些地方政府相繼主導(dǎo)組建金融平臺(tái)。

金葉集團(tuán)構(gòu)建非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)的實(shí)踐正是這段歷史的縮影：一方面，通過非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)的打造實(shí)現(xiàn)了對(duì)肇慶市金融資源的集中控制，形成協(xié)同效應(yīng)，提升經(jīng)營效益，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值；另一方面，為肇慶市中小微企業(yè)提供完備的金融服務(wù)和充足的資金支持，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展。

金葉投資控股集團(tuán)（金葉集團(tuán)）的前身是廣東省煙草公司肇慶市公司，于1988年成立，是全民所有制企業(yè)。在煙草行業(yè)改制的浪潮中，金葉于2005年從煙草公司剝離，受肇慶市國資委管理，同時(shí)更名為肇慶市金葉投資發(fā)展有限公司。2009年，在已建立完善國資監(jiān)管體制機(jī)制的基礎(chǔ)上，肇慶市正式啟動(dòng)和實(shí)施國有經(jīng)濟(jì)階段性整合，加快做好中小企業(yè)改革的掃尾工作。根據(jù)工作部署，金葉公司作為主體企業(yè)，負(fù)責(zé)對(duì)慶肇慶市一些經(jīng)營不善的國有中小企業(yè)進(jìn)行整合。綜合肇慶市經(jīng)濟(jì)環(huán)境與自身資源稟賦，金葉集團(tuán)決定將打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)作為重組轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向。

從經(jīng)濟(jì)環(huán)境上看，肇慶市亟需建立非銀行金融平臺(tái)滿足中小微企業(yè)的金融需求：在肇慶國家高新區(qū)、肇慶新區(qū)及各縣城工業(yè)園區(qū)等戰(zhàn)略平臺(tái)的帶動(dòng)下，肇慶市中小微企業(yè)蓬勃發(fā)展，在增加就業(yè)、繳納稅收、創(chuàng)造財(cái)富等方面為肇慶市做出了極大貢獻(xiàn)；但出于中小微企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小、擔(dān)保能力不足等原因，銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)大都對(duì)其收緊貸款發(fā)放，中小微企業(yè)普遍面臨融資難問題。

從資源稟賦上來看，金葉集團(tuán)具有國資背景和持續(xù)穩(wěn)定收入兩大優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍中小微企業(yè)融資市場(chǎng)：一方面，金葉集團(tuán)是肇慶市國資委直管企業(yè)，與肇慶市政府聯(lián)系緊密，在政策和資源上可以得到肇慶市政府相對(duì)大的支持，同時(shí)國企的背景也為金葉公司帶來了良好的信譽(yù)，在金融服務(wù)市場(chǎng)上更易受合作伙伴與客戶的信賴與認(rèn)可；另一方面，金葉集團(tuán)下屬企業(yè)的土地等資源可為金葉集團(tuán)提供持續(xù)穩(wěn)定的收入。

一是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，歷史債務(wù)重：旗下的數(shù)十家國有中小企業(yè)，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)極為薄弱，大多經(jīng)營不善，業(yè)務(wù)無法正常開展；資產(chǎn)狀況參差不齊，規(guī)模小、分布散、種類繁雜，整合難度極大；背負(fù)了距還款期僅剩2年的3億元銀行貸款還本付息債務(wù)以及4億多元的擔(dān)保債務(wù)，歷史債務(wù)沉重。

二是資本規(guī)模偏小，業(yè)務(wù)單一粗放：整合之初，金葉集團(tuán)合并總資產(chǎn)7.2億元，凈資產(chǎn)1.78億元，資產(chǎn)規(guī)模相對(duì)小，僅有債權(quán)包經(jīng)營、小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)收租等業(yè)務(wù)在實(shí)際開展，業(yè)務(wù)渠道窄且管理不夠科學(xué)，利潤也比較單薄，難以支撐金葉公司構(gòu)建非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)。

三是人力資源亟需整合提升：公司員工來自不同的公司，工作經(jīng)驗(yàn)、文化背景各異，工作上缺乏默契；員工職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，在專業(yè)技能、人才儲(chǔ)備等層面無法滿足金葉集團(tuán)未來的發(fā)展需求，亟需搭建具備管理、財(cái)會(huì)、法律、經(jīng)濟(jì)、金融等專業(yè)知識(shí)的人才隊(duì)伍，為集團(tuán)的壯大發(fā)展提供人力資源保障。

另一方面，多元金融業(yè)務(wù)的開展對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控要求高：打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)將控股多家子公司，各子公司之間為了業(yè)務(wù)的高度協(xié)同會(huì)產(chǎn)生大量關(guān)聯(lián)交易；若管控不當(dāng)，某一控股公司發(fā)生經(jīng)營事故時(shí)，可能引發(fā)其它控股公司的流動(dòng)性困難或業(yè)務(wù)量的大幅波動(dòng)，最終使金葉集團(tuán)面臨危機(jī)。

盡管打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)難度很大，金葉集團(tuán)循序漸進(jìn)、有條不紊地推進(jìn)工作：首先穩(wěn)步推進(jìn)中小企業(yè)的重組整合，并在此基礎(chǔ)上，大力提升管理水平，積極探索商業(yè)模式，逐步打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)。

靈活處置、盤活資產(chǎn)

對(duì)股權(quán)、土地等資產(chǎn)進(jìn)行梳理、分類、整理，以期盤活資產(chǎn)，革舊迎新。組織實(shí)施清產(chǎn)核資，掌握投資（股權(quán)）結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)狀況，對(duì)經(jīng)營不善、市場(chǎng)前景不樂觀的企業(yè)，實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)，使困難企業(yè)退出市場(chǎng)，同時(shí)妥善處理關(guān)閉企業(yè)員工安置問題；

對(duì)于股權(quán)資源則擇機(jī)處理，例如在2009年轉(zhuǎn)讓子公司深圳比特公司51%股權(quán)，引入中國航空技術(shù)深圳有限公司作為戰(zhàn)略投資者，最終使比特公司獨(dú)立上市，使股權(quán)資產(chǎn)配置優(yōu)化；

對(duì)于土地資源，金葉公司則抓住了肇慶市正處于大建設(shè)大開發(fā)時(shí)期的機(jī)遇，積極響應(yīng)肇慶市政府“三舊改造”（舊城鎮(zhèn)、舊廠房、舊村莊）的號(hào)召，用集團(tuán)閑置的土地資源申請(qǐng)“三舊”項(xiàng)目改造，謀求土地資源價(jià)值最大化利用。在金葉集團(tuán)的努力下，旗下國有中小企業(yè)的資產(chǎn)得到有效盤活，同時(shí)也為構(gòu)建非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)打好了基礎(chǔ)。

多面發(fā)力、提升管理

1.建立多層次風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

在集團(tuán)層面設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，由內(nèi)部人士與外部專家共同構(gòu)成，另外在二級(jí)公司層面設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部。在開展業(yè)務(wù)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理管理部和業(yè)務(wù)部，需獨(dú)立出具風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和項(xiàng)目可行性報(bào)告，再由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行審核，最終達(dá)到將風(fēng)險(xiǎn)可能造成的不良影響降至最低的目的。

2.完善管控模式

一方面，以使業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)程度，分別實(shí)施不同程度的管控，同時(shí)逐步由事務(wù)性管控向以戰(zhàn)略管控為主的投資控股型管控模式轉(zhuǎn)變，在適應(yīng)業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展的要求的同時(shí)，也發(fā)揮了集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

另一方面，建立資金統(tǒng)一結(jié)算機(jī)制，通過設(shè)立資金結(jié)算中心，以類似“內(nèi)部銀行”的形式，對(duì)集團(tuán)體系資金進(jìn)行集中管理，在防范支付風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，并把閑置的資金集中起來組成有效的資金池，把有限資金投入到最能夠產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)上
 

3.設(shè)計(jì)市場(chǎng)化的人事制度

打破國企的身份限制，設(shè)計(jì)了一套市場(chǎng)化的人事制度：一是實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，突破編制概念的束縛，員工都是與企業(yè)簽約，為合同制員工，待遇上和任職資格上沒有任何區(qū)別，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)中層干部的人才市場(chǎng)化；二是，打破國企論資排輩的傳統(tǒng)，大部分崗位采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制，不限學(xué)歷和年齡，使得年輕干部有充分機(jī)會(huì)施展自己的才華；三是，建立一體化的薪酬評(píng)價(jià)體系——董事長(zhǎng)的薪酬與公司整體經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，并作為公司全員薪酬考核的基數(shù)，形成利益一體化的考核方案，使得每一個(gè)員工的收入與公司業(yè)績(jī)、所屬部門評(píng)價(jià)、個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，形成了較為有效的約束激勵(lì)機(jī)制。

步步為營、打造平臺(tái)

1.建立健全業(yè)務(wù)單元，夯實(shí)基礎(chǔ)

通過合作、投資等方式，組建了融資擔(dān)保、風(fēng)險(xiǎn)投資、小額貸款、資產(chǎn)運(yùn)營、典當(dāng)融資和互聯(lián)網(wǎng)金融等多個(gè)業(yè)務(wù)單元，借鑒國內(nèi)外成熟的金融平臺(tái)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的搭建，成為肇慶市非銀行金融業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，旗下?lián)碛猩钲谇昂＝鹑~互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)有限公司、肇慶市中小企業(yè)融資擔(dān)保有限公司、肇慶市端州區(qū)潤澤小額貸款股份有限公司等多家金融子公司，在為肇慶市中小微企業(yè)提供多元化金融服務(wù)的同時(shí)，也為非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)的打造夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2.整合業(yè)務(wù)資源，形成協(xié)同效應(yīng)

通過對(duì)客戶關(guān)系、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等資源的整合，多個(gè)業(yè)務(wù)單元形成了協(xié)同效應(yīng)：在客戶資源共享、產(chǎn)品協(xié)同和信息共享等方面實(shí)現(xiàn)營銷協(xié)同；通過合理分配內(nèi)部金融資產(chǎn)及調(diào)配地方金融資源，獲取投資大型項(xiàng)目的機(jī)會(huì)等方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)協(xié)同；從發(fā)展方向、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及技術(shù)支持等各方面進(jìn)行協(xié)同管理，強(qiáng)化各子公司之間的協(xié)同和配合，加強(qiáng)管理理念和管理方式的統(tǒng)一運(yùn)用，從而提升集團(tuán)的經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同。

3.大力培育實(shí)業(yè)，形成產(chǎn)融結(jié)合

在積極發(fā)展金融業(yè)務(wù)的同時(shí)，金葉集團(tuán)大力培育以高新技術(shù)為主業(yè)的實(shí)體業(yè)務(wù)，開拓與電子材料及太陽能光伏材料相關(guān)項(xiàng)目，在發(fā)展實(shí)業(yè)的同時(shí)也為金葉集團(tuán)提供了更多的融資場(chǎng)景，并進(jìn)一步為非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)的打造提供了保障，具有金葉特色產(chǎn)融結(jié)合商業(yè)模式正逐步形成。

金葉集團(tuán)的重組轉(zhuǎn)型，迄今已取得了較好的成效，構(gòu)建了以金融服務(wù)與資本運(yùn)作業(yè)務(wù)為主業(yè)的業(yè)務(wù)框架，截至2017年12月，金葉集團(tuán)實(shí)繳注冊(cè)資本2.12億元，總資產(chǎn)20.05億元，凈資產(chǎn)10.71億元，解決了整合之初所面臨的及時(shí)解決了3億元銀行貸款還本付息及4億多元擔(dān)保債務(wù)問題，同時(shí)累計(jì)上繳稅費(fèi)及國資收益數(shù)億元，為肇慶市金融服務(wù)體系的完善與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。金葉集團(tuán)關(guān)于打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)的實(shí)踐，對(duì)于我國國有中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)有著極為重要的啟示：

不忘初心，以服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)為宗旨

金葉集團(tuán)以服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)為宗旨，根據(jù)肇慶市中小微企業(yè)的需求，打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)，在解決了中小微融資難問題的同時(shí)，也盤活了肇慶市國有資產(chǎn)，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。不忘初心，方得始終，正是由于金葉集團(tuán)始終以服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)為宗旨，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一，為金葉集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

應(yīng)市而謀，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)模式

金葉集團(tuán)通過開展多個(gè)業(yè)務(wù)單元，打造非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)，在積極拓展多元化金融業(yè)務(wù)單元的同時(shí)，積極發(fā)展實(shí)體業(yè)務(wù)，通過實(shí)體業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，為非銀行金融服務(wù)與資本運(yùn)營平臺(tái)帶來更多的投融資機(jī)會(huì)，逐步形成了具有金葉特色的產(chǎn)融結(jié)合商業(yè)模式，打造了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于國有中小企業(yè)而言，往往面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需探索出一套適合自身的商業(yè)模式，并建立一套科學(xué)高效的運(yùn)行機(jī)制去實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

守正出新，進(jìn)行人事制度創(chuàng)新

金葉集團(tuán)打破了國企的身份限制，在人事制度上大膽創(chuàng)新，為集團(tuán)的壯大發(fā)展提供重要支撐，從兩大方面帶來積極影響：一方面破除了人才發(fā)展體制性壁壘和政策性障礙，完善晉升制度和人才流動(dòng)制度，推進(jìn)市場(chǎng)化的人才選聘管理，形成有利于各類人才脫穎而出的體制環(huán)境；另一方面，建立了一體化的薪酬評(píng)價(jià)體系統(tǒng)，形成了有效的約束激勵(lì)機(jī)制。通過在培養(yǎng)引進(jìn)、使用評(píng)價(jià)、分配激勵(lì)等制度上的積極創(chuàng)新，涅槃為充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)。