“SP-GAME”助力轉(zhuǎn)型企業(yè)文化落地

       關(guān)于影響企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)要素，美國管理學(xué)家丹尼森教授對國際上大量企業(yè)長時間的實證研究證明，企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性是決定企業(yè)組織執(zhí)行能力的關(guān)鍵特征，與其相關(guān)的12項具體指標(biāo)為改變員工行為習(xí)慣、為企業(yè)文化建設(shè)提供了明確的管理要素，同時也為我們通過企業(yè)文化提升組織系統(tǒng)能力提供了有效的指引。

　　在此基礎(chǔ)上，我們研究開發(fā)的管理工具"SP-GAME"，從六個方面的體系入手，系統(tǒng)地提供了推動員工行為習(xí)慣的形成，實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)和轉(zhuǎn)變的方法與工具；在確保文化提升的同時，六個系統(tǒng)也有效地匹配了提升組織執(zhí)行能力、推動企業(yè)組織變革的要求。

　　1.明確企業(yè)的共同價值觀念。作為企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)牽引，首先必須澄清本企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念到底是什么，這個問題看上去似乎是一個多余的問題。但是，在我們經(jīng)歷的客戶中，通常會發(fā)生決策層對企業(yè)的發(fā)展愿景、核心價值觀、價值主張、經(jīng)營原則不同的描述、不同的理解。一方面，由于各自站的角度不同，責(zé)任不同、經(jīng)歷不同，導(dǎo)致對企業(yè)理念的理解、感覺不同；另一方面，由于企業(yè)變革的發(fā)生，企業(yè)文化中的價值觀念需要從組織系統(tǒng)與戰(zhàn)略系統(tǒng)的角度作出調(diào)整。在這個過程中，由于忽視了深度溝通、討論澄清的重要性，往往就出現(xiàn)了按照各自的角度理解的新的價值觀念。這個觀念理解的偏差也就成為了后續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)中的問題根源。

　　因此，無論是企業(yè)發(fā)展壯大過程中需要系統(tǒng)地建設(shè)企業(yè)文化，還是組織轉(zhuǎn)型過程中需要進行文化轉(zhuǎn)型，澄清、建立認(rèn)同的價值管理是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，明確的遠景目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、和價值觀念，也是后續(xù)工作必須地圍繞的目標(biāo)牽引。在澄清價值觀念、提升理念對企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同和支持性方面（比如，創(chuàng)新型戰(zhàn)略、服務(wù)型戰(zhàn)略、效益型戰(zhàn)略分別應(yīng)當(dāng)對應(yīng)怎樣的價值體系），既有成熟的理論支持，也有專業(yè)的審計、定位、發(fā)展工具可以利用，關(guān)鍵是決策層要意識到問題的存在、意識到這個缺失環(huán)節(jié)。

　　2.建立支撐企業(yè)價值觀念的目標(biāo)體系和資源體系。企業(yè)的價值觀念，是要落實在員工的工作行為當(dāng)中才能夠發(fā)揮作用，也是通過員工的行為習(xí)慣才能確保文化的提升和轉(zhuǎn)變。因此，必須根據(jù)企業(yè)價值觀念的總體要求，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型目標(biāo)、變革要求，從行為層面制定出各級員工和管理者在工作中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的努力目標(biāo)和具體要求。

　　比如說，我們的企業(yè)由嚴(yán)格執(zhí)行上級指令行動的行政管控型企業(yè)向服務(wù)創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，服務(wù)創(chuàng)新的價值觀念落實到各級管理者具體的工作目標(biāo)中，就不能僅僅是籠統(tǒng)的服務(wù)創(chuàng)新理念，而是具體的對客戶、對產(chǎn)品、對管理的具體要求、行動和措施。而且，必須重新考慮預(yù)算規(guī)則，在與工作目標(biāo)相配套的資源預(yù)算中，必須為具體的服務(wù)創(chuàng)新工作目標(biāo)和措施設(shè)定相應(yīng)的資源預(yù)算。目標(biāo)和資源的配套，才能促使員工產(chǎn)生將價值觀念的要求落實到具體行為中的意愿。

　　3.建立支撐企業(yè)價值觀念的流程體系和組織體系。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)員工為了實現(xiàn)企業(yè)價值、企業(yè)目標(biāo)而從事的增值活動的組合。不同企業(yè)，由于目標(biāo)不同、業(yè)務(wù)模式不同、價值觀念不同、資源等客觀背景條件不同，經(jīng)過長期的實踐、摸索、磨合，就形成了與員工的行為習(xí)慣一致的、符合企業(yè)價值觀念要求的行為體系--流程體系，這個流程體系既是企業(yè)價值觀念在員工行為習(xí)慣層面的體現(xiàn)，又反過來約束和規(guī)范著全體員工的協(xié)同行為，保障著企業(yè)價值觀念的傳承和延續(xù)；既是企業(yè)文化的組織支撐體系，也是文化延續(xù)的約束保障體系。

　　因此，從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看，流程體系是企業(yè)價值觀念得以落實的重要保證，是員工行為模式的具體體現(xiàn)；同時，流程體系也是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的一個重要內(nèi)容。在企業(yè)價值觀念轉(zhuǎn)變的過程中，如果企業(yè)的流程體系沒有做出相應(yīng)的改變，員工的行為方式依然在按照舊的流程體系的要求、約束在進行，任何個人行為改變的企圖反而會成為團隊或組織的不協(xié)調(diào)因素，成為被討伐的另類。

　　比如，倡導(dǎo)行政管控的企業(yè)管理流程，它的行為方式、產(chǎn)出結(jié)果必然是對上級發(fā)出的指令負(fù)責(zé)，它的產(chǎn)出不可能是員工根據(jù)客戶實際需求及時采取的、獲得客戶滿意的靈活行動；如果員工企圖按照客戶需求行為的話，甚至還可能會造成整體配合的混亂和譴責(zé)。同樣的，組織架構(gòu)也是固化流程體系、固化員工行為習(xí)慣的組織保障，文化轉(zhuǎn)型的過程離不開組織架構(gòu)的調(diào)整和改變，離不開實事求是地對組織、流程、和員工習(xí)慣的調(diào)整、磨合與優(yōu)化。

　　4.建立支撐企業(yè)價值觀念的任職標(biāo)準(zhǔn)和員工能力。價值觀念和目標(biāo)資源體系對于員工行為的目標(biāo)提出了要求，并促使員工產(chǎn)生向共同目標(biāo)努力的意愿；流程和組織體系對員工團體的行為協(xié)同給出了硬性的約束和支撐；這三個系統(tǒng)為員工團體形成目標(biāo)一致、有效協(xié)同的行為營造了一個平臺基礎(chǔ)。

　　但是，由于企業(yè)在早期選拔、建立員工隊伍時主要是關(guān)注知識技能，一般沒有重點考慮員工本人的觀念問題。因此，具體到每個骨干員工個人，是否認(rèn)同企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念、是否具備企業(yè)價值觀要求的行為素質(zhì)、知識技能和行為能力，是在加強企業(yè)文化建設(shè)時必須重新審視的問題；在進行企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的過程中，這些問題更是需要重新審視和澄清、梳理的問題。

　　在通過員工行為落實企業(yè)價值觀念的文化建設(shè)與管理體系中，按照企業(yè)價值觀念的要求，明確建立員工應(yīng)當(dāng)具備的行為標(biāo)準(zhǔn)，包括行為意識、行為素質(zhì)、知識技能、行為實踐；按照行為標(biāo)準(zhǔn)的要求選拔、調(diào)整員工骨干隊伍，培訓(xùn)發(fā)展骨干員工，提升員工知識技能，是企業(yè)文化能否變成員工行為習(xí)慣的重要環(huán)節(jié)。

　　員工只有在真正掌握了相應(yīng)的知識技能、具備了行為實踐的能力、獲得相應(yīng)的業(yè)績回報與鼓勵的情況下，才能夠長期堅持企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念、強化相應(yīng)的行為意識，并在行為實踐中不斷提升技能、實踐行為、形成行為習(xí)慣。在文化轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)價值觀念的調(diào)整、業(yè)務(wù)模式與價值主張的調(diào)整，對員工的行為標(biāo)準(zhǔn)會提出新的要求，不但會帶來意識、能力和行為方式的挑戰(zhàn)，還涉及轉(zhuǎn)型過程的阻力問題。

　　5.建立支撐企業(yè)價值觀念的考核與激勵體系。前面的四個系統(tǒng)解決了建設(shè)企業(yè)文化、形成員工行為習(xí)慣的硬件條件、能力條件問題，在決定員工行為習(xí)慣的關(guān)鍵因素里，企業(yè)的激勵導(dǎo)向和約束條件是行為習(xí)慣能否形成和維持的指揮棒、風(fēng)向標(biāo)和驅(qū)動力，是決定員工行為延續(xù)、調(diào)整和強化的篩選標(biāo)尺，必須系統(tǒng)解決。在我們接觸的客戶中，經(jīng)常會遇到的典型問題是，企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)是一套，企業(yè)的考核激勵標(biāo)準(zhǔn)是另外一套；特別是對于轉(zhuǎn)型變革中的企業(yè)，倡導(dǎo)觀念與考核標(biāo)準(zhǔn)相矛盾的現(xiàn)象比較普遍，而且常常是管理者根本就沒有意識到問題的存在，這才是問題的嚴(yán)重所在。

　　因此，按照價值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)的要求，系統(tǒng)梳理、調(diào)整現(xiàn)行的各種考核激勵制度，調(diào)整人員選拔晉升制度，是消除文化轉(zhuǎn)型的組織制度阻力、引導(dǎo)文化轉(zhuǎn)型的重要的組織環(huán)境保障。

　　6.支撐企業(yè)價值觀念的企業(yè)氛圍與活動。前五個系統(tǒng)主要是從形成和改變員工行為習(xí)慣的角度提升企業(yè)文化、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，從而提升組織的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。事實上，企業(yè)文化的內(nèi)化、延續(xù)、和諧，很重要的原因是員工之間已經(jīng)形成了習(xí)以為常的感覺，企業(yè)內(nèi)外部形成了與價值觀相一致的環(huán)境氛圍，員工認(rèn)同并喜歡團體行為習(xí)慣帶來的組織氛圍和感覺。因此，企業(yè)文化的固化和內(nèi)化離不開環(huán)境氛圍的營造和渲染，離不開在利益相關(guān)者群體中形象地外化和展示企業(yè)的價值理念和行為模式。在這個方面，員工和利益相關(guān)者的深度參與是成功的重要保證，一些有益的具體方法包括：

　　■培訓(xùn)學(xué)習(xí)通過各種培訓(xùn)活動，倡導(dǎo)宣貫適應(yīng)變革的學(xué)習(xí)創(chuàng)新理念，宣貫新的價值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)、激勵制度；

　　■媒介宣傳通過企業(yè)內(nèi)部的報紙、網(wǎng)站、宣傳欄，樹立與推廣典型人與事，宣傳典型故事，建立良好的團隊自我激勵氛圍；

　　■文化活動發(fā)動全員參與，開展學(xué)習(xí)、研討、演講等相關(guān)文化活動，通過寓學(xué)于樂，讓員工認(rèn)同、體行新的文化習(xí)慣，感受新的文化帶來的氛圍，享受新的文化帶來的愉悅；

　　■領(lǐng)導(dǎo)帶頭管理者調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，展示自己的行為改變，重塑自己的魅力形象。

　　■舉辦慶典有意識地渲染、強調(diào)、展示企業(yè)的價值導(dǎo)向，以公開的方式鼓勵倡導(dǎo)新的行為習(xí)慣、模范人物、突出表現(xiàn)。

　　■發(fā)揮系統(tǒng)的作用通過六個系統(tǒng)的整合運用、平衡調(diào)節(jié)，經(jīng)過流程化的反復(fù)實踐：

　　企業(yè)文化的建設(shè)真正實現(xiàn)了由希望的價值觀念向員工行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)化；

　　企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念通過員工的行為實踐變成了員工習(xí)慣的感覺氛圍，變成了外部利益相關(guān)者真實地感受到的企業(yè)形象；

　　企業(yè)文化的建設(shè)，實現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略意圖的結(jié)合，實現(xiàn)了對組織執(zhí)行能力提升的推動。

　　雖然，在實施企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型的具體項目中，需要結(jié)合專業(yè)的流程、工具、方法，但是作為一個企業(yè)管理的實踐者，了解掌握這些方法思路，對于在日常工作中落實企業(yè)文化建設(shè)、運用企業(yè)價值觀提升企業(yè)軟實力，同樣可以做很多有效的工作。