接下來看一下人力資源的變化。人力資源，我們一查資料就會說人事管理、人力資源管理和人力資本管理。

人力資本管理是個什么東西？事實上，很少有人能說清三者的差別。

人力資本管理實際上是從計量的角度出發(fā)的，就是把人換算成錢，甚至還出現(xiàn)了人力資本的會計。我們想強(qiáng)調(diào)，人事管理相當(dāng)于人的事情我們?nèi)ネ瓿?，它是?gòu)建在監(jiān)督模式下的，就是怎么去看著員工把績效完成，所以在科學(xué)工業(yè)時代，可以通過監(jiān)督看員工是否能完成要求。而人力資本管理強(qiáng)調(diào)的是一種激勵的模式，就是我沒有辦法監(jiān)督你，尤其現(xiàn)在一些知識生產(chǎn)性的人員，只能通過激勵的方式去完成，這個是兩個變化。

另外一個區(qū)別是契約關(guān)系。人事管理更強(qiáng)調(diào)的雇傭關(guān)系，而人力資本是人跟money的合作關(guān)系。所以既然是合作，就意味著很容易破裂，所以資本是個什么屬性呢？是一種逐利的屬性--哪里有錢，哪里能夠增值，我就流到哪里去，人力資源是一種被開發(fā)的屬性，資源就放在那里等你開發(fā)，資本則是不一樣的，它有自趨性，哪里能夠賺錢它就去到哪里。所以在人力資本管理的時代，企業(yè)遇到的最大難題并不是人力資源開發(fā)的問題，而是留住員工的問題。

所以我們很多去做培訓(xùn)的時候都會去考慮我把你培養(yǎng)起來了，怎樣去留住你，因此一旦建立在人力資本的角度去看問題，就會發(fā)現(xiàn)"留住人"變得異常重要。

實際上，人力資源是人事管理跟人力資本管理之間的一個過渡階段，如果我們把人事管理和人力資本管理看成是兩個極端的階段，人事管理是通過監(jiān)督的方式，占有更多剩余價值，而人力資本就是將剩余價值更多地回饋給員工，激勵你得到更多的好處，因為企業(yè)只能通過這種方式才能做到"留人"。而人力資源管理是介乎于這兩者其中的--企業(yè)肯定要有固定的部分，也有浮動部分去激勵員工。

那么，問題就來了，人力資本一定會替代人力資源嗎？我們今天最初的問題是要回答，我們培訓(xùn)會變成什么樣子，人力資源會變成什么樣子。

人事資本or人力資源or人力資本：不同的人應(yīng)該采用不同的模式

先來舉個例子，我有個好朋友曾經(jīng)被派到重慶當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)去做老總，那家企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌稣加新史浅８?，是一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)。為什么可以市場占有率那么高呢？原因就是它的營銷渠道非常好，它的營銷渠道管理人員跟客戶建立了非常密切的關(guān)系，這個關(guān)系使他們緊緊地鎖定這些客戶，這是它的優(yōu)勢。當(dāng)時有一批外資企業(yè)進(jìn)駐當(dāng)?shù)叵霌屨歼@塊市場，但是不行，因為這個客戶已經(jīng)被這個企業(yè)的渠道管理員鎖定了，所以他們進(jìn)不去。

那么我的朋友上任后，向許多新上任的領(lǐng)導(dǎo)一樣都會想一想這家企業(yè)還存在一些什么問題，然后他就發(fā)現(xiàn)一個很大的問題--員工的基本素質(zhì)都特別低，甚至連基本的電腦操作都不會。對于企業(yè)有什么影響呢？就是對市場的反映速度特別慢，要點兒什么數(shù)據(jù)都要查報表，很多市場數(shù)據(jù)都反應(yīng)不過來。

于是，他當(dāng)時就做了一個決定，就是進(jìn)行企業(yè)全員的計算機(jī)普及性培訓(xùn)。所以當(dāng)時花了一些錢請了一些老師去提升員工的計算機(jī)技能。然后，一年之后，就進(jìn)入到企業(yè)的黃金期了，就是市場情況也很好、客戶滿意度也很高、市場反應(yīng)也快了。但半年的蜜月期之后就崩塌了，為什么呢？就是那些外資企業(yè)開始挖人。挖一個一個準(zhǔn)。原因是什么呢？就是因為這家企業(yè)的工資并不是很高，那么它在培訓(xùn)方面可能花了很多錢，所以它會認(rèn)為培訓(xùn)就是一種投資，我不需要增加工資。而原先外企的人呢，根本看不是這家企業(yè)的人，為什么呢？因為很多外企的管理都不能離開計算機(jī)的。但現(xiàn)在不同了，這家企業(yè)的員工有這個技能了，而且跟客戶關(guān)系又好，double工資、直接升級，因此這家企業(yè)就進(jìn)入到它最低落的的時期。那么后來我的朋友就決定取消一切培訓(xùn)，所有原來投入到培訓(xùn)上的錢都加到工資上。

所以對于HR來說，不同的人應(yīng)該采用不同的管理模式，它的銷售人員根本都不在意我是不是能力提升了，而會在意我能不能賺到更多的錢，那如果是這樣的員工，你會建立怎樣的契約呢？關(guān)系型契約還是經(jīng)濟(jì)型契約呢？要看每個人。

選擇管理模式的兩大指標(biāo)：崗位關(guān)鍵性與績效評估難度

到底哪些要素會影響我構(gòu)建怎樣的契約，是用人力資本管理更多地激勵你，然后讓你產(chǎn)生更多的價值，還是監(jiān)控你。有個大型制造型企業(yè)的老板曾經(jīng)說過："你不要讓你的員工覺得自己可以無限地成長。因為我們的工人都是中專找來的，他頂多做一個生產(chǎn)線的主管已經(jīng)夠厲害了，他永遠(yuǎn)不可能當(dāng)上老總，如果你不斷給他激勵，讓他覺得他未來可以當(dāng)老總，那就沒有人愿意當(dāng)生產(chǎn)工人了。"所以我們知道，有些人用人事管理的方式最好。

在眾多的評判指標(biāo)當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)了兩個指標(biāo)，一個是崗位的關(guān)鍵性，還有一個是績效評估的難度。結(jié)論就是：崗位越關(guān)鍵，在這個過程當(dāng)中，你應(yīng)該運用激勵的方式去完成，越不關(guān)鍵的崗位，則越要用人事管理方式。還有就是績效評估難度，難度越大，你就只能激勵。績效評估難度是一個弱指標(biāo)，崗位關(guān)鍵性是一個強(qiáng)指標(biāo)，也就是說，它很容易去評估，如果他的崗位非常關(guān)鍵。

崗位關(guān)鍵性指的是：對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度、不可替代度、責(zé)任的重要性和職責(zé)的復(fù)雜程度。崗位關(guān)鍵性高的員工要花更多的激勵方式，因為這些人是很難留下來的。而那些崗位關(guān)鍵性低、績效評估難度低的員工，則可以通過監(jiān)督的方式逐漸地去完成。

人力資本管理三大核心理念：識別機(jī)制、增值機(jī)制和動力機(jī)制

那么，人力資本管理和人力資源管理到底有什么不同呢？我這里也簡單做了一個模型。我們一說人力資源，就很簡單地認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略、崗位勝任力、招聘、績效薪酬等等。如果說人力資源管理是西醫(yī)的話，把人的事情分割成一個個模塊，比如：績效薪酬是心臟、崗位勝任力是肺等等，把它們分開，獨立地組織；到了人力資本管理，它相當(dāng)于是中醫(yī)，看的就是你的脈搏，經(jīng)絡(luò)。這些脈搏經(jīng)絡(luò)是什么呢？主要是回答三個問題：識別機(jī)制、增值機(jī)制和動力機(jī)制。

簡單說一下，識別機(jī)制是什么呢？你能知道哪些人是好用的，人才測評算是一種技術(shù)，不管通過什么技術(shù)，你得知道哪些人是幫你真正創(chuàng)造價值的。動力機(jī)制很簡單，回答一個問題：這些兄弟們?yōu)槭裁匆愀?？就你的員工為什么會留在這里？那么增值機(jī)制指的不是培訓(xùn)，而是如何讓員工創(chuàng)造價值，讓你賺錢，指的是這個，培訓(xùn)只是其中一種，因為只有他具備了能力，他才能更好地幫你去賺錢。所以，人力資源它是要回答這三個問題--我如何去發(fā)覺到我真正想要的那些員工，我如何讓他們發(fā)揮最大的價值去創(chuàng)造利潤？第三個就是我如何留住他們。

那么，我們來簡單看一下我們的培訓(xùn)。我們的培訓(xùn)很多時候可以作為識別機(jī)制之一，老板看一下培訓(xùn)班，其實很容易看到誰是進(jìn)步的，誰是差的。培訓(xùn)也可能是一個動力機(jī)制，很多企業(yè)會進(jìn)行一些培訓(xùn)作為員工的福利，這個在我們看來是動力機(jī)制里的。那當(dāng)然它也可能是增值機(jī)制，比如說現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)的"績效改進(jìn)機(jī)制"，非常明顯地在增值機(jī)制里面。我如何讓員工有所提升，最終能為我的企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

因此，從這個角度，未來會有三大核心的理念：其他的理念對這些職能做支撐。有了這三大核心的理念，我們就來看一下未來培訓(xùn)到底會有什么變化？

從三大核心理念的角度，看未來培訓(xùn)業(yè)態(tài)的變化

第一個就是，經(jīng)典問題的新解。培訓(xùn)界有個非常經(jīng)典的問題：通用性的培訓(xùn)到底要不要做？如果做了，你的工資不夠高，你就只能成為"黃埔軍校"。如果我們站在這個視角上回答就很簡單，通用性的培訓(xùn)在我們看來是一種動力機(jī)制。所以你首先要想到，你的企業(yè)憑什么能留住人？

如果企業(yè)是靠培訓(xùn)來留住人的，如果你的工資不夠高，你就預(yù)著你要做"黃埔軍校"。如果我是給高工資的，你就可以通過挖角把這些有能力的人挖到你這里來。站在這個系統(tǒng)上看，這個培訓(xùn)在我們公司到底要扮演什么樣的角色？通用性培訓(xùn)要不要做，首先得看企業(yè)是如何定義人才的動力機(jī)制的構(gòu)建的。所以，在傳統(tǒng)人力資源的角度很難回答的問題，站在新的角度，就有了很明確的答案。所以HR要與老板溝通，你到底把我的培訓(xùn)當(dāng)成是什么角色，是增值機(jī)制、動力機(jī)制還是識別機(jī)制？

第二個就是，新型產(chǎn)品的設(shè)計。這里就不詳細(xì)講了，傳統(tǒng)的培養(yǎng)體系實際上就只能告訴你怎樣培養(yǎng)員工，但實際上培養(yǎng)體系不僅僅要回答"如何培養(yǎng)"，還會告訴員工"企業(yè)提供了什么資源給你"，以及"企業(yè)如何對你進(jìn)行認(rèn)證"。按照人力資源的視角去看這個培養(yǎng)體系你只需回答"怎樣培養(yǎng)"就行了，但是人力資本的視角則是要告訴我"如何判定員工的培訓(xùn)通過了"。如果企業(yè)能提供資源的，就不用提供培訓(xùn)了，員工可以自學(xué)的，企業(yè)就不用提供培訓(xùn)，提供資源就行。這樣成本就可以降到最低，同時，可以解決培訓(xùn)動力的問題。

比如，在企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建過程中，你就要回答企業(yè)大學(xué)的動力機(jī)制、增值機(jī)制、識別機(jī)制，除了企業(yè)大學(xué)內(nèi)部員工的管理，還得考慮這些學(xué)員他為什么要來，他來了之后你到底給了他們哪些增值的東西，你能不能將這些優(yōu)質(zhì)學(xué)員識別出來？這是企業(yè)大學(xué)非常重要的一個設(shè)計。

還比如，人才規(guī)劃。傳統(tǒng)的人力資源盤點是盤點數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。但在這里，其實真正的人才規(guī)劃是規(guī)劃增值機(jī)制、識別機(jī)制和動力機(jī)制。就是說，企業(yè)靠什么留住人，一個企業(yè)不可能工資又高、福利又好、工作又輕、離家又近，這種企業(yè)的人力資源成本太高了，所以企業(yè)高工資，就要低培訓(xùn)、低福利，或者說高培訓(xùn)，可能就要低工資，通過這種搭配，但是這種搭配是不夠的，你必須有個成長空間、成長位置在這里，然后搭配好才能做好。

所以，人才規(guī)劃先要做好這三大體系的規(guī)劃，然后才可以談在這過程中，你招什么人，讓什么人走，你的人才供應(yīng)鏈才能真正建立起來。就是說，企業(yè)定位不同，招的人是不同的。比如說，外資企業(yè)可能招最優(yōu)秀的人，民營企業(yè)可能只要中間那些人，但是可以通過平臺，為他們創(chuàng)造更大的價值。