女人被狂躁的高潮免费视频,人妻丰满熟妇AV无码区免,亚洲精品字幕在线观看,国产精品一区二区久久

專家評論

?

高層管理者的激勵方式及相關(guān)因素

閱讀從此開始，當(dāng)然，您也可以直接滾動鼠標(biāo)至文章最后，了解“博爾森咨詢”為您推薦的相關(guān)激勵管理領(lǐng)域產(chǎn)品。

----------------------------------------------------------------------------------------------

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員（以下簡稱高管人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，因此如何激勵高管人員，充分發(fā)揮高管人員的潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，成了企業(yè)十分關(guān)心的問題。

激勵措施側(cè)重提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績

事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起的，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價；而激勵則與考核不同，激勵側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。博爾森咨詢總結(jié)得出，現(xiàn)今通用的高管人員的激勵措施可分為三大類：

——加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入——工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。

獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的一般性收入。

晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，還能加大高管人員的工作責(zé)任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

——創(chuàng)造新平臺

對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、能充分發(fā)揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角。

由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其主決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性、滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

——企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃

利用薪酬、晉升或創(chuàng)造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主-雇員關(guān)系，因此很多優(yōu)秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。

企業(yè)高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，根據(jù)他們對企業(yè)貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，真正成為企業(yè)的所有者，從而與企業(yè)利益攸關(guān)，共同成長，進而實現(xiàn)其人生價值。

激勵措施的作用隨客觀條件改變

同時，博爾森咨詢研究發(fā)現(xiàn)，以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮一定的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體，其作用有差異。

企業(yè)初創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度就少不了。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀(jì)大點的可能更看重利潤和股份分享。

可見，企業(yè)高管人員激勵措施的制定，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的因素有關(guān)。


高管激勵制度的制定應(yīng)考慮幾大基本要素

那么，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務(wù)實的高管激勵制度呢？以下幾大基本要素，值得考慮與權(quán)衡：

工作的難度

在設(shè)計激勵制度的時候，絕不可以按主觀愿望盲目地下達超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù)。

當(dāng)設(shè)定過高的工作目標(biāo)時，無論其獎勵是如何吸引人，那也只能是鏡花水月。面對無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，高管們能作的也只是氣餒和消極抵制了，在無法完成任務(wù)的情況下，他們最后反而會把責(zé)任推到上級的決策失誤上面。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

博爾森咨詢認(rèn)為，正確的激勵制度應(yīng)當(dāng)把相關(guān)的目標(biāo)保持在一個有難度但是可以達到的水平。

GE的激勵制度就是一個很好的例子，GE每年為它的高管定的目標(biāo)有兩個：一個是高管必須完成的，在假定最大工作難度的情況下的目標(biāo)；第二個就比較有挑戰(zhàn)性，它鼓勵高管在完成基本的目標(biāo)后向更高的目標(biāo)沖刺，繼續(xù)挑戰(zhàn)自我。這樣的激勵制度的設(shè)計使得GE長期維持著一種即穩(wěn)定而又不失進取的狀態(tài)。

具體業(yè)務(wù)前景

具體業(yè)務(wù)的前景也是制定高管激勵制度必須要考慮的一個重要因素，這要求企業(yè)決策層對各高管人員負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的前景作出一個比較準(zhǔn)確客觀的估計。并且以此為依據(jù)來制定對各高管的合適激勵制度，業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)開展的難度低，只需要高管相對較少的努力就可以取得較好的業(yè)績，因此，對于負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)的高管人員無需給予太多的激勵。相反，如果業(yè)務(wù)未來的前景不容樂觀，想要高管出成績就應(yīng)當(dāng)給予更多的激勵成果。只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加大激勵。

然而，不少企業(yè)往往犯這種激勵錯誤，企業(yè)的激勵制度制訂者不了解市場，看到企業(yè)近幾年在市場上的表現(xiàn)不盡如人意，為了盡快提高企業(yè)的業(yè)績和開拓市場，于是就斷然對高管采取高的激勵措施。

然而由于市場的逐漸成熟，企業(yè)的市場潛力迅速地發(fā)揮出來，使得業(yè)績突飛猛進，但這樣的業(yè)績并非高管人為。遺憾的是已制定的激勵措施卻使高管人員拿走了利潤的很大一部分。反過來，有時候企業(yè)在一些夕陽產(chǎn)業(yè)市場上的前景很不容樂觀，但是激勵制度的制訂者依然認(rèn)為企業(yè)在該市場上的潛力還很大，因此而不愿意加大激勵，最后導(dǎo)致高管人員的消極無為，企業(yè)的經(jīng)營成果也可想而知了。

人力資源的質(zhì)量

高管的工作業(yè)績和他所面對的企業(yè)人力資源有很大的關(guān)系，手下?lián)碛写罅克刭|(zhì)優(yōu)秀的人才，令出必行，工作業(yè)績必定顯著提高；而手下人才匱乏，無人可用的高管，事必躬親，必然無法順利完成任務(wù)。

因此，在企業(yè)缺乏良好的人才結(jié)構(gòu)的情況下，加強對高管人員的激勵，目的之一就是希望高管在短期內(nèi)，在人力資源有限的情況下，充分發(fā)揮個人能力，起到力挽狂瀾的作用；目的之二就是促使高管人員去逐漸提升企業(yè)人力資源的質(zhì)量，搜尋優(yōu)秀的人才，為企業(yè)建立一個合理的人才結(jié)構(gòu)。

短期激勵與長期激勵

制定激勵制度還要考慮短期激勵與長期激勵的平衡。過多的短期激勵會下意識地刺激高管人員采取短期的經(jīng)營管理行為，使其不惜損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。而過多的長期激勵，不顧及到高管的現(xiàn)實利益，高管必然喪失工作積極性，使得長期目標(biāo)無法實現(xiàn)，激勵制度也失去了應(yīng)有的作用。

因此，在制定激勵制度的時候，必須有一個綜合的短期長期激勵計劃，使得對高管人員的激勵兼具持久性與有效性。

責(zé)任、權(quán)力和利益相結(jié)合

在對高管人員進行激勵的同時，必須把這三者結(jié)合起來考慮，高管人員手中權(quán)力大的，是否有相應(yīng)的責(zé)任與其匹配；責(zé)任匹配了，而激勵制度是否能匹配，權(quán)力大，責(zé)任大，而激勵低則必然導(dǎo)致高管人員心存不滿，容易造成其濫用控制權(quán)。而低權(quán)力，低責(zé)任，高激勵必然導(dǎo)致企業(yè)激勵成本過高，少做事多拿錢，最終會對企業(yè)造成損害。如何讓這三者恰當(dāng)配合，是企業(yè)制定高管激勵制度時必須考慮的一個重要因素。

企業(yè)文化

企業(yè)在制定高管激勵制度的同時，也必須考慮企業(yè)文化因素，這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)的歷史，即企業(yè)在過去幾年中對高管采取的激勵措施，激勵措施應(yīng)當(dāng)盡量具有連續(xù)性，即使改革也應(yīng)該有步驟進行，要盡量避免突變，讓新的激勵制度和激勵觀念達到隨風(fēng)潛入夜的效果。二是企業(yè)文化對激勵的認(rèn)同，有的企業(yè)文化支持高激勵制度，而有的企業(yè)文化則相反。

因此具體的激勵措施要與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來，不能背企業(yè)文化而動，否則會適得其反。當(dāng)然，無論是何種激勵制度，都沒有絕對的正確或錯誤，關(guān)鍵是這種制度能否促使高管人員給企業(yè)帶來最大限度的價值，其激勵成本能否在所帶來的利潤之下。如果是肯定，則證明其激勵制度是可取可行的。
售后熱線
返回頂部