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白洪山：價值定位改變，卓越組織力避免企業(yè)迷失在轉(zhuǎn)型期
正確的事情可能不正確了。企業(yè)轉(zhuǎn)型期，無論是由于戰(zhàn)略的調(diào)整、模式的改變、還是價值的重新定位，都可能會導(dǎo)致企業(yè)和各部門的工作目標(biāo)發(fā)生改變。換句話說，就是原先正確的事情現(xiàn)在可能不正確、或不完全是那么回事了。但是由于管理體系的慣性、員工思維與行為的慣性等原因，大家很可能會忽視這些目標(biāo)的變化，要將這些方向性的變化落實到員工的工作目標(biāo)當(dāng)中去需要予以特別的關(guān)注。
以中國電信的轉(zhuǎn)型為例，轉(zhuǎn)型之前的戰(zhàn)略是成為優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運營商，但是新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是成為卓越的信息提供商。
實施轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的關(guān)注對象轉(zhuǎn)移到了終端消費者需要的信息內(nèi)容上面，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模與效率只是一個手段。服務(wù)對象的調(diào)整、提供價值的調(diào)整，使得原先擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、提高網(wǎng)絡(luò)運行效率、增加網(wǎng)絡(luò)投入的牽引目標(biāo)不再正確，企業(yè)成敗的衡量目標(biāo)是服務(wù)了多少客戶、提供了多少滿意的產(chǎn)品、客戶獲得了多少有興趣的信息等等。
正確的方法可能無效了。由于戰(zhàn)略牽引、價值定位、價值主張的改變，企業(yè)的價值鏈會發(fā)生改變。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程、管理流程可能會需要重新設(shè)計。相應(yīng)地，落實流程職責(zé)的部門責(zé)任、崗位責(zé)任也需要重新梳理，考量責(zé)任落實的衡量標(biāo)準(zhǔn)體系需要重新確定，監(jiān)督管理的機(jī)構(gòu)、責(zé)任和方法需要做出調(diào)整。
在中國電信的轉(zhuǎn)型過程中，隨著服務(wù)戰(zhàn)略的建立，企業(yè)的關(guān)注點由網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模、質(zhì)量轉(zhuǎn)向消費者獲得產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量，開始關(guān)注客戶滿意度，價值鏈隨即發(fā)生改變?？蛻裟Ｊ降母淖円饦I(yè)務(wù)流程的目標(biāo)發(fā)生改變，管理和監(jiān)控流程的對象與責(zé)任發(fā)生改變。員工需要更加關(guān)注消費者獲得的信息價值，決定原先做事方式的組織架構(gòu)、部門定位、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都要作相應(yīng)的調(diào)整，對崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)與尺度也發(fā)生了很大的變化。因此，推行精準(zhǔn)管理、績效考核、內(nèi)控流程等重大挑戰(zhàn)接踵而來。
原來的人可能變得不稱職了。隨著戰(zhàn)略與價值觀、價值主張、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，隨著正確事情、正確方法的重新定義，各級部門、各崗位員工的職責(zé)會發(fā)生變化，合格員工的標(biāo)準(zhǔn)會發(fā)生變化。新的模式下面，往往員工做事的態(tài)度需要調(diào)整、對客戶對工作的觀念需要調(diào)整、思維與行為方式需要調(diào)整，知識技能需要更新或提升。這些變化必然會導(dǎo)致原有的員工不一定還繼續(xù)能夠稱職，必然會出現(xiàn)新的用人標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有員工能力不足的問題與挑戰(zhàn)。如果轉(zhuǎn)型企業(yè)的決策者依然對于轉(zhuǎn)型期間的業(yè)績有很高的要求的話，重新配置員工、改變員工以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要將會成為管理者們的一個重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險。這個要素，是企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，也是中國企業(yè)最容易忽視的要素。
在中國電信的轉(zhuǎn)型過程中，決策者們在重新制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和新的企業(yè)文化、新的價值觀和價值體系以后，面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是如何使現(xiàn)有員工跟上企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，讓員工能夠自覺自愿地找到適合企業(yè)轉(zhuǎn)型和自身能力的做事方法與責(zé)任擔(dān)當(dāng)。讓員工習(xí)慣于客戶導(dǎo)向而不是上級導(dǎo)向，習(xí)慣于創(chuàng)新求變而不僅僅是執(zhí)行指令，習(xí)慣于流程優(yōu)化而不僅僅是接受指定的職責(zé)，習(xí)慣于樹立挑戰(zhàn)性目標(biāo)而不僅僅是少做少錯，習(xí)慣于量化的業(yè)績與成本控制指標(biāo)、習(xí)慣于用有效的方法提升運營效率、習(xí)慣于不斷學(xué)習(xí)以適應(yīng)變化的工作。
原來的考核指標(biāo)可能需要變化了。企業(yè)要什么就衡量什么，就獎勵什么，就會得到什么。目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成離不開考核與激勵，過程的控制離不開監(jiān)督與考核，落實管理體系的改變與優(yōu)化離不開監(jiān)督與考核，管理者和員工行為改變與能力的提升需要考核與激勵的推動。目標(biāo)變了、方式變了、要求的行為變了，考核指標(biāo)當(dāng)然要變。
這個問題的重要性不容置疑，但是大量失敗的案例告訴我們，中國轉(zhuǎn)型企業(yè)的決策者和管理者們最容易犯的錯誤、而且今天仍然存在的問題就是考核激勵指標(biāo)與措施滯后于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)、過程和方式要求。
