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白洪山：誰在干擾企業(yè)的轉(zhuǎn)型？（上）——組織系統(tǒng)外在阻力
企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，似乎總是有著一些莫名其妙的阻力在制約著轉(zhuǎn)型變革的推進。這些阻力或隱蔽、或明顯、相互牽扯、頑固難除。與我們?nèi)粘５墓芾韱栴}相比，這些莫名的阻力占用了管理層大量的時間精力來被動應(yīng)對，但是常常是效果并不明顯，按下葫蘆浮起瓢、總是會有新的問題不斷涌現(xiàn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。
那么，到底誰在制約著變革的順利進行？是什么原因構(gòu)成了這個頑固的制約？在本文中，我們希望通過對組織變革阻力的系統(tǒng)剖析，幫助管理者了解組織變革阻力的來源、組成、影響因素，從而可以根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，找到解決問題的出路和方向。
組織變革阻力的構(gòu)成：組織系統(tǒng)的外在阻力+員工內(nèi)在的系統(tǒng)阻力
組織變革的系統(tǒng)阻力由源于組織系統(tǒng)的外在阻力、和員工的內(nèi)在阻力兩部分構(gòu)成。其中，組織系統(tǒng)阻力是導(dǎo)致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統(tǒng)變化的深層次的原因則是來自員工的內(nèi)在阻力。
組織系統(tǒng)外在阻力
組織系統(tǒng)的外在阻力：外在系統(tǒng)阻力由組織硬件阻力和組織軟件阻力兩部分構(gòu)成。
1)組織系統(tǒng)的硬件阻力
來自流程和組織結(jié)構(gòu)的阻力。在組織變革的過程中，當(dāng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模改變需要調(diào)整組織架構(gòu)、或者流程體系時，由于組織慣性、權(quán)力慣性、行為慣性的原因，我們就會發(fā)現(xiàn)組織變革阻力的存在，就會發(fā)生調(diào)整結(jié)構(gòu)和流程時出現(xiàn)的組織能力下降的現(xiàn)象。
剖析：組織結(jié)構(gòu)和組織流程是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)與管理運作的基本平臺，由于舊的組織流程和組織結(jié)構(gòu)是基于大家習(xí)慣的思維和行為方式建立的，這些流程、部門與崗位劃分、責(zé)任與權(quán)力分配方式通過大家日常工作的反復(fù)強化，已經(jīng)成為習(xí)慣的工作方式的一部分，甚至是員工交往、合作和生活習(xí)慣的一部分。越是組織能力強、過往業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，原有的組織架構(gòu)和流程越是被大家深信不疑，越是被員工認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)，越是不容易改變。
來自目標(biāo)和資源配置的阻力。目標(biāo)體系是企業(yè)目標(biāo)通過員工工作行為變成業(yè)績結(jié)果的價值牽引鏈條。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，由于關(guān)鍵驅(qū)動要素不同，形成的目標(biāo)體系內(nèi)容也會有所不同。
雖然目前有很多的工具可以幫助我們澄清、建立、優(yōu)化這些目標(biāo)體系，比如平衡記分卡、目標(biāo)管理等等，但是由于多數(shù)情況下，企業(yè)的各級管理者在推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革、對員工提出新的目標(biāo)要求時，往往會忽略對目前已有的目標(biāo)體系進行審計清理；往往會忽略對新的戰(zhàn)略模式要求的關(guān)鍵成功要素（KSF）、關(guān)鍵風(fēng)險防范問題進行系統(tǒng)的梳理和確認(rèn)。結(jié)果就導(dǎo)致了，要么是關(guān)鍵的目標(biāo)沒有變成員工自上而下、前后銜接的目標(biāo)系統(tǒng)；要么是員工承擔(dān)了有新老指標(biāo)組合而成的復(fù)合指標(biāo)，甚至可能是相矛盾的指標(biāo)。
與目標(biāo)體系相伴的是資源配置體系帶來的阻力。對于多數(shù)企業(yè)，特別是發(fā)展比較穩(wěn)定的企業(yè)，資源配置、資源預(yù)算有著比較固定的方式和規(guī)則，也有些是約定成俗的規(guī)則。在進行組織變革時，對于大部分企業(yè)來講，改變預(yù)算和資源調(diào)整的規(guī)則往往是落后于業(yè)務(wù)目標(biāo)的。
這樣就會出現(xiàn)一種失衡現(xiàn)象，支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作得不到應(yīng)有的資源支撐，（包括財務(wù)資源、人力資源、信息資源、社會資源等等），而有限的資源仍然在按照舊的習(xí)慣配置在過去的關(guān)鍵目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動中，這就導(dǎo)致了資源配置帶來的變革阻力；另外，由于利益所在，曾經(jīng)擁有資源的部門和人員也不會愿意那么簡單地改變自己的利益格局，這也加重了資源不匹配帶來的變革阻力。
來自員工能力狀況的阻力。隨著戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素往往會發(fā)生較大的變化；同時，運作模式、流程體系的改變，員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式需要比較大的改變，對于員工完成工作、實現(xiàn)目標(biāo)需要具備的能力也會與以往有比較大的不同。
在面對新的關(guān)鍵成功要素、運作模式對員工能力挑戰(zhàn)時，員工所掌握的能力相對于新的業(yè)務(wù)模式、組織流程體系需求的滯后，必然會造成對組織轉(zhuǎn)型變革的阻力。
來自變革方法不當(dāng)?shù)淖枇?。這方面的問題，在其它的幾個阻力系統(tǒng)中都有涉及，主要是表現(xiàn)在幾個方面，一是由于對變革的阻力規(guī)律不了解，沒有采取應(yīng)對阻力的措施導(dǎo)致；二是小視；三是盲目樂觀、夸大自身的變革應(yīng)對能力，或者將系統(tǒng)變革當(dāng)成簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致的系統(tǒng)阻力。
2)組織系統(tǒng)的軟件阻力：
來自價值牽引不協(xié)調(diào)的阻力。隨著戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，相應(yīng)地，組織的價值觀念、價值主張，會發(fā)生一些改變；隨著組織模式、流程模式的調(diào)整，對于員工在工作中的體行的價值理念、衡量標(biāo)準(zhǔn)也需要做出相應(yīng)的改變，才可能將新的價值觀念和主張落實成為對業(yè)績的支撐。
多數(shù)情況下，決策層都會意識到企業(yè)原有的價值理念體系對變革的制約，意識到需要對企業(yè)的理念體系進行調(diào)整。但是，在我們的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往還是會在這個體系上出現(xiàn)問題。結(jié)果，由于決策層沒能對新的價值理念、價值主張給出清晰準(zhǔn)確的界定，或者由于中高層對于新的理念沒有達成統(tǒng)一的認(rèn)識，各級管理者按照自己的理解在主管的領(lǐng)域里各自為政，導(dǎo)致支撐理念的流程標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同等現(xiàn)象的出現(xiàn)，轉(zhuǎn)型過渡期間各種理念的共存，帶來了組織系統(tǒng)的混亂，造成組織變革的阻力。雖然，價值理念看似無形的軟系統(tǒng)，但是其帶來的系統(tǒng)阻力決不可小視。
來自動力系統(tǒng)不匹配的阻力。在推進組織變革的過程中，當(dāng)組織體系的目標(biāo)、責(zé)任、能力標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生改變時，動力體系必須及時作出有效的系統(tǒng)調(diào)整和跟進。否則的話，一味按照舊的價值觀念、目標(biāo)和責(zé)任體系的慣性要求，甚至可能是錯誤的目標(biāo)作為動力體系的指引，動力體系必然會成為阻力體系。
來自文化氛圍不協(xié)調(diào)的阻力。雖然說，文化氛圍是由于企業(yè)的價值觀念、員工行為習(xí)慣長期作用形成的群體感覺和結(jié)果。但是，文化氛圍一旦形成，它就變成了組織群體習(xí)慣與員工個人習(xí)慣相輔相成、相互強化的感覺氛圍，這個文化氛圍具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，它的改變就有著很強的滯后慣性。
同時，由于人類對于被集體認(rèn)可、獲得歸屬感的基本需要，在轉(zhuǎn)變文化氛圍的過程中，人們會相互比較、相互依托、共同改變；而且，在文化氛圍的轉(zhuǎn)變過程中，員工與企業(yè)環(huán)境、與組織硬件體系和制度的轉(zhuǎn)變也需要同步。因此，文化氛圍的轉(zhuǎn)變需要領(lǐng)導(dǎo)者運用文化轉(zhuǎn)型工具，從企業(yè)的角度系統(tǒng)策劃、系統(tǒng)推動、持續(xù)滲透。
來自領(lǐng)導(dǎo)推動不積極的阻力。在整個組織阻力體系中，無論是來自硬件系統(tǒng)的阻力、還是來自軟件系統(tǒng)的阻力，消除阻力的關(guān)鍵就在于管理者的領(lǐng)導(dǎo)推動。管理者對問題的認(rèn)識程度，管理者推進組織系統(tǒng)變革的態(tài)度、能力、方法和措施，決定了變革阻力的大小，決定了消除阻力的難度和速度。
問題是，管理者也是變革過程中的一分子，組織系統(tǒng)各部分的變化都會對其利益、能力、習(xí)慣帶來挑戰(zhàn)，在這些問題沒有妥善處理好的情況下，管理者就可能以消極的方式對待變革，甚至可能以反對的態(tài)度阻礙變革的發(fā)生；同時，如果管理層的認(rèn)識問題、能力問題、機制問題沒有處理好的話，管理層的消極應(yīng)對也可能會成為整個組織變革的阻力來源。
