我們的治理體系注重充分利用外部法律環(huán)境給集團(tuán)管控帶來(lái)的手段。

我們?cè)诠蓹?quán)結(jié)構(gòu)、決議事項(xiàng)與程序、充分利用專業(yè)委員會(huì)作用、外派人員管理等方面為集團(tuán)治理提出創(chuàng)建性的意見(jiàn)。我們提出母子公司治理體系與單體公司治理體系的差異性問(wèn)題，提出將對(duì)子公司的法律程序轉(zhuǎn)化成母公司內(nèi)部的行政管理程序，規(guī)避與利用法律風(fēng)險(xiǎn)。

我們認(rèn)為制度層面的控制體系是法律層面治理體系的延伸。

我們敏銳的發(fā)覺(jué)中國(guó)法律體系不完善給集團(tuán)化管理帶來(lái)的難題與治理缺位，因此創(chuàng)建性的提出通過(guò)內(nèi)部制度體系建設(shè)完成法律體系在集團(tuán)內(nèi)部的管控延伸。我們的控制框架包括母子公司之間的權(quán)力劃分、制度管控、流程管控等核心性成果。

我們強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管控應(yīng)注重剩余控制權(quán)、剩余索取權(quán)的獲取。

由于治理體系與控制體系建設(shè)的相對(duì)滯后以及剛性特點(diǎn)，我們強(qiáng)調(diào)對(duì)沒(méi)能納入治理與控制體系的部分應(yīng)運(yùn)用更加靈活的手段加以控制。此外我們強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造作用的發(fā)揮、宏觀調(diào)控作用的發(fā)揮，為集團(tuán)發(fā)展提供更大動(dòng)力。

我們強(qiáng)調(diào)組織建設(shè)在集團(tuán)管控中的地位與作用。

在縱向組織體系中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)板塊的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)板塊內(nèi)部管控能力的提升。在橫向組織體系中，強(qiáng)調(diào)總部組織體系的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)總部管控能力的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)大總部的建設(shè)。我們的組織體系建設(shè)的基本核心思想是大中央、小地方，遵循著集團(tuán)發(fā)展中的整體規(guī)劃、分頭實(shí)施的思路。

我們集團(tuán)管控咨詢服務(wù)內(nèi)容

1) 集團(tuán)戰(zhàn)略審視

基于集團(tuán)要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的需要，分析集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源和能力，在明確的業(yè)務(wù)組合下，分析對(duì)各業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，確定業(yè)務(wù)發(fā)展重心，將有限資源合理分配的同時(shí)，搭建起持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。協(xié)助企業(yè)明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向與實(shí)施路徑，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力，確保企業(yè)在 不斷變化環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

2) 管控模式選擇

充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)程度等因素，協(xié)助企業(yè)確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式，如何理順集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的管理方式。

3) 總部功能定位

在既定的管控模式下，明確集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，明確集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能。

4) 法人治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略需要，本著與組織高效對(duì)接的原則，為企業(yè)各機(jī)構(gòu)之間、各層級(jí)之間建立互相獨(dú)立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)的運(yùn)作機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立法人治理框架， 擬定公司章程、議事規(guī)則，完善法人治理相關(guān)管理規(guī)章，明確各法人層級(jí)的職責(zé)和權(quán)限，以取得法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡。

5) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

基于戰(zhàn)略、集團(tuán)管控模式選擇和總部功能定位，對(duì)集團(tuán)企業(yè)及下屬機(jī)構(gòu)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，使總部具有的核心職能在組織設(shè)置中得以體現(xiàn)，有效支撐集團(tuán)管控模式的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)具體部門和關(guān)鍵職位設(shè)置，明確其職責(zé)和權(quán)限，使各項(xiàng)功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元。

6) 核心管理流程設(shè)計(jì)

為使靜態(tài)的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的重要手段，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)核心的管理流 程，如戰(zhàn)略管理流程、計(jì)劃預(yù)算流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、資金管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、投資管理流程、資產(chǎn)管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等進(jìn)行優(yōu)化 設(shè)計(jì)，形成簡(jiǎn)介高效的流程圖、制度文件和表單，規(guī)范集團(tuán)核心管理工作的程序，使集團(tuán)內(nèi)部的縱向溝通以及部門之間的橫向溝通更加高效、順暢。

7) 責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

通過(guò)梳理職責(zé)權(quán)限與集團(tuán)戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)、核心管理流程等要素的關(guān)系，設(shè)計(jì)總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與業(yè) 務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確集團(tuán)總部和下屬機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理等重大管理事項(xiàng)上的管理界面和職責(zé)權(quán)限。

8) 業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)

針對(duì)集團(tuán)主要崗位，通過(guò)業(yè)績(jī)合同的方式，進(jìn)一步明確崗位要求和業(yè)績(jī)期望，科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（EVA、BSC、MBO等），予以監(jiān)督、指導(dǎo)和改進(jìn)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核的方式確保管理架構(gòu)能切實(shí)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)整體業(yè)績(jī)持續(xù)提升。