運用《SP-GAME》方法推進(jìn)“精益文化”建設(shè)
運用系統(tǒng)工具建設(shè)“精益文化”。在《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革》這篇文章中我們曾經(jīng)談到，企業(yè)文化的建設(shè)涉及——企業(yè)價值理念、員工行為習(xí)慣、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)外部形象四個層面，這四個層面內(nèi)容的準(zhǔn)確建立、準(zhǔn)確溝通、彼此的協(xié)同匹配，是企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，而這四個層面的內(nèi)涵模糊、相互不支撐、不協(xié)同匹配，也往往是企業(yè)建立文化、推動文化轉(zhuǎn)型過程中常見的問題現(xiàn)象。同時指出，企業(yè)文化這四個層面的有效建立與發(fā)揮作用，還涉及與企業(yè)戰(zhàn)略定位、組織流成體系、管理考核機(jī)制、員工能力素質(zhì)和系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的互動與協(xié)同，就更增加了企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的難度和復(fù)雜程度，需要借助《SP-GAME》這樣的專業(yè)流程工具。
因此，在接下來的內(nèi)容里，我們來看看企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何運用《SP-GAME》的系統(tǒng)方法，有效推進(jìn)“精益文化”的建設(shè)，從而提升企業(yè)的“組織品質(zhì)”。
明確清晰的價值觀念、努力目標(biāo)。在對豐田公司內(nèi)部和其相關(guān)企業(yè)的拜訪中，我們會發(fā)現(xiàn)，杜絕各種浪費、為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值的理念深入人心，并且成為企業(yè)持續(xù)堅持的決策依據(jù)；同時，對于挑戰(zhàn)卓越的目標(biāo)內(nèi)涵獲得了員工一致的理解，各級員工、各級管理者對于通過最佳品質(zhì)、最低成本、最短等候、最佳安全、最高士氣，打造最佳企業(yè)的目標(biāo)準(zhǔn)確理解、一致認(rèn)同。這個理念、目標(biāo)體系的清晰指引，為全體員工行為的協(xié)同一致、行為習(xí)慣的建立與強(qiáng)化，提供了明確的方向牽引。
而相比之下，在多數(shù)國內(nèi)企業(yè)里我們看到的現(xiàn)象又是什么樣的呢？雖然多數(shù)企業(yè)也在強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，有關(guān)“質(zhì)量就是生命”、“質(zhì)量第一”、“客戶第一”、“效率第一”、“服務(wù)取勝”、“創(chuàng)新發(fā)展”。。。等等“生命”、“第一”的口號隨處可見，甚至有些企業(yè)標(biāo)語、口號的形式都與豐田公司極其相似。但是，當(dāng)你與員工、管理者了解大家對具體理念、具體目標(biāo)、具體內(nèi)涵、具體計劃的理解時，問題就顯現(xiàn)出來了：要么是你沒法得到清楚、明確的答案，要么是得到的具體答案五花八門，甚至相互矛盾、互不支撐，更談不上協(xié)同一致了。當(dāng)然，不難想象，當(dāng)各級員工、管理者以自認(rèn)為正確的理念、自認(rèn)為正確的目標(biāo)制定計劃、采取行動時，即使他是積極主動的、努力創(chuàng)新的，又能又有什么協(xié)同效應(yīng)出來呢？
因此，從《SP-GAME》要素的角度，要想建立高品質(zhì)管理能力、建立高品質(zhì)管理文化，必須明確解決幾個問題：
i.澄清價值理念。從企業(yè)發(fā)展宗旨的層面，明確建立高品質(zhì)組織的觀念要求，為員工的行為建立基本的行為指引。例如，豐田汽車強(qiáng)調(diào)，為了給客戶、員工、社會創(chuàng)造價值，必須更加關(guān)注創(chuàng)新改進(jìn)、挑戰(zhàn)卓越、長期利益、共同發(fā)展等等。
ii. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。要讓全體員工明白無誤地理解企業(yè)對于品質(zhì)的具體目標(biāo)要求，明確是強(qiáng)調(diào)時尚、便捷？還是突出穩(wěn)定耐用？還是保證安全節(jié)能？例如，就像豐田公司的目標(biāo)那樣，安全、節(jié)能、高性價比、易于操控的產(chǎn)品，作為品質(zhì)的努力目標(biāo)。高效增值、消除浪費作為管理的努力目標(biāo)等等。
iii. 績效目標(biāo)與預(yù)算。一定要保證落實精益改進(jìn)的目標(biāo)落實到了各級管理者的績效目標(biāo)里，精益文化的建設(shè)要求列入了各級管理者的日常管理目標(biāo)。同時，必須確保精益改進(jìn)、精益文化建設(shè)需要的資金預(yù)算、人力預(yù)算得到了保證。雖然有可能這些預(yù)算是從其他預(yù)算項目中劃出來的，但是這一步確實非常重要。
在國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)精益管理、推進(jìn)文化轉(zhuǎn)型的實際案例中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)——轉(zhuǎn)型變革的大目標(biāo)很宏偉，但是卻找不到具體的支撐體系，沒有具體的目標(biāo)與行動來保證落實；轉(zhuǎn)型變革的大會小會開了一個又一個、口號標(biāo)語隨處可見，但是行動中就是缺少那一點點的財力與人力預(yù)算。甚至，簡單地將推進(jìn)精益管理視同為壓縮開支、削減費用、省錢裁員的借口。在這種情況下，誰又會真正采取行動呢？
iv.組織與流程責(zé)任。從組織結(jié)構(gòu)、部門責(zé)任、到崗位責(zé)任，從流程產(chǎn)出到流程過程的責(zé)任衡量，都必須將精益管理改進(jìn)、精益文化建設(shè)的有求納入責(zé)任考量目標(biāo)，明確考量標(biāo)準(zhǔn)，尤其要納入中高層管理崗位的價值定位、管理責(zé)任。特別是對于已經(jīng)開始推行精益管理的企業(yè)，明確與落實提升客戶價值、消除各種浪費涉及的流程責(zé)任，是進(jìn)一步推動全體員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新、嘗試改進(jìn)、參與合作、注重效率提升的組織保障、組織基礎(chǔ)，是消除文化轉(zhuǎn)型的組織阻力、運用精益文化提升品質(zhì)管理改進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
與理念、目標(biāo)高度協(xié)同的員工行為。在與豐田員工、管理者的溝通、交往過程中我們會發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)卓越、持續(xù)改進(jìn)、尊重員工、團(tuán)隊合作、現(xiàn)地現(xiàn)物的理念已經(jīng)深深地融為員工的行為習(xí)慣，持續(xù)改進(jìn)、尊重員工已經(jīng)升華為豐田公司各級員工牢固的心智模式。在日常工作中，鼓勵學(xué)習(xí)嘗試、鼓勵方法創(chuàng)新、鼓勵永不妥協(xié)、提倡刨根問底的行為，鼓勵主動進(jìn)取、鼓勵培養(yǎng)員工、鼓勵員工參與、發(fā)揮員工創(chuàng)造力的各種管理機(jī)制、激勵制度、管理方式已經(jīng)成為經(jīng)營管理不可分割的工作內(nèi)容。
而相比之下，國內(nèi)的一些推進(jìn)精益管理、精益文化的企業(yè)里，常常見到的現(xiàn)象是怎樣的呢？即使是做得比較好的企業(yè)，也往往會將改進(jìn)停留在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計、考核指標(biāo)的重新設(shè)定這個階段，基本上認(rèn)為“考什么就會有什么”的期望會自己實現(xiàn)。管理層往往會忽略了這是涉及組織變革的重大事件，忽視了這個事件的成功與否的關(guān)鍵是員工行為發(fā)生了真正的改變，忽視了員工行為轉(zhuǎn)變與文化轉(zhuǎn)型成功的重要關(guān)聯(lián)。
因此，要想有效克服文化轉(zhuǎn)型的阻力，真正落實精益管理的引進(jìn)，必須從組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、輔導(dǎo)活動等方面促進(jìn)員工行為習(xí)慣的有效轉(zhuǎn)變：
i. 按照戰(zhàn)略定位、企業(yè)理念的要求，重新明確員工的任職資格、素質(zhì)要求、行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。為員工隊伍的行為轉(zhuǎn)變建立明確的行為預(yù)期、目標(biāo)指引；
ii. 根據(jù)行為規(guī)范、任職資格的要求，重新審核員工的崗位匹配狀況。并根據(jù)審核的結(jié)果制定明確的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展計劃，尤其是關(guān)鍵管理崗位、骨干員工的任用與發(fā)展計劃。要通過調(diào)整和快速準(zhǔn)確的培訓(xùn)發(fā)展，確保員工獲得達(dá)到新的任職資格、行為規(guī)范要求的知識技能、行為能力；
iii. 根據(jù)戰(zhàn)略與行為規(guī)范要求，調(diào)整考核激勵方式、考核激勵條款，確保新的行為標(biāo)準(zhǔn)得到鼓勵，確保需要改掉的行為規(guī)范受到約束。
iv. 確保上級主管對于員工行為能力的建立、習(xí)慣的調(diào)整與形成予以了足夠的支持，確保員工在完成新的工作目標(biāo)、建立新的行為習(xí)慣的過程中，遇到的障礙能夠被有效消除，能夠及時得到需要的輔導(dǎo)、支持和鼓勵。
與理念相呼應(yīng)的企業(yè)氛圍、企業(yè)形象。行為與理念的深入人心、長期強(qiáng)化，在豐田內(nèi)部已經(jīng)形成了明確的榮辱觀念、文化氛圍，這個榮辱觀既是企業(yè)理念的充分延展，也大大強(qiáng)化了員工行為習(xí)慣的正義感、榮譽(yù)感，推動了組織系統(tǒng)、管理機(jī)制的強(qiáng)化與改進(jìn)。各種源于群眾、員工主導(dǎo)的改進(jìn)活動、學(xué)習(xí)實踐、創(chuàng)新項目為員工的行為實踐、行為習(xí)慣的形成提供了充分的資源支撐。
只要是有利于深入現(xiàn)場、深入客戶查找問題、創(chuàng)新改進(jìn)的行為、目標(biāo)，都會使員工獲得獎勵、獲得榮譽(yù)的機(jī)會，員工根本不需要再去顧慮——領(lǐng)導(dǎo)沒發(fā)指令怎么辦？會不會不能做??？會不會受處分啊？
只要是與創(chuàng)造客戶價值、消除浪費有關(guān)的措施，上級領(lǐng)導(dǎo)一定會想方設(shè)法配置資源、組織團(tuán)隊、輔導(dǎo)執(zhí)行。這些項目機(jī)會，都會成為加強(qiáng)員工認(rèn)同感、篩選骨干員工、提升員工能力的重要機(jī)會，都會成為加強(qiáng)文化建設(shè)的重大活動。
反而，如果有哪個員工遇到問題沒能尋問幾個為什么，沒能借此問題獲得根本性的改進(jìn)，他倒覺得是自己不對了；或者那位員工一段時間沒能想辦法做出哪怕是很小的改進(jìn)，凡而自己覺得不習(xí)慣了；如果哪位主管沒能想出激勵員工改進(jìn)、參與的管理改進(jìn)，大家會覺得他是否需要被改進(jìn)了。。。。。這種將精益理念與工作行為緊密相連的文化，確保員工工作中有明確的行為預(yù)期目標(biāo)、可以獲得相應(yīng)的能力支持、可以得到足夠的實踐機(jī)會，形成不斷強(qiáng)化的行為習(xí)慣，這樣的形成的行為文化怎么可能不構(gòu)成高品質(zhì)組織呢？
對于企業(yè)形象建設(shè)、文化氛圍建設(shè)的方法，我們這里不需要做詳細(xì)的介紹。事實上，對于國內(nèi)的企業(yè)來講，營造文化氛圍、塑造企業(yè)形象的很多做法早已與世界接軌，甚至有很多做法堪稱世界領(lǐng)先。在這個環(huán)節(jié)上，問題的關(guān)鍵不是不會營造文化氛圍、營造企業(yè)形象，而是能否真正按照企業(yè)建立精益文化、精益管理的目標(biāo)要求，提供有效的協(xié)同配合行動，使員工體會到按照新的價值理念、企業(yè)目標(biāo)和行為規(guī)范工作的環(huán)境激勵、氛圍激勵、社會激勵。而不是我們在實施文化轉(zhuǎn)型的企業(yè)里常常見到的那樣——戰(zhàn)略理念、行為要求的是一套，文化氛圍、企業(yè)形象渲染的是另一套——表里不一。
關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)力，確保“精益”轉(zhuǎn)型。無論是文化轉(zhuǎn)型還是組織變革，無論是運用專業(yè)的《SP-GAME》流程工具還是別的什么工具，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力都是推動轉(zhuǎn)型變革的核心動力。對于希望學(xué)習(xí)豐田模式、引入精益文化的企業(yè)，運用《SP-GAME》流程工具只是給管理者提供了一個準(zhǔn)確的管理地圖、工作指引，企業(yè)能否按照轉(zhuǎn)型目標(biāo)、變革地圖的指引實現(xiàn)這次轉(zhuǎn)型之旅，最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力作用的有效發(fā)揮。
無論是戰(zhàn)略理念的澄清、組織系統(tǒng)的建立、員工行為的改變，還是組織轉(zhuǎn)型過程中阻力的消除、員工激勵與文化氛圍的建立，都需要各級管理團(tuán)隊目標(biāo)明確、協(xié)同一致的領(lǐng)導(dǎo)推動。管理團(tuán)隊能否及時為各級員工明確目標(biāo)和方向、組織大家找到有效的工作路徑、幫助大家消除轉(zhuǎn)型阻力與障礙、輔導(dǎo)激勵大家完成行為習(xí)慣的建立，是此次轉(zhuǎn)型之旅成敗的關(guān)鍵基礎(chǔ)與動力源泉。
但是，在建立精益文化、精益組織的過程中，由于變革阻力的客觀存在，由于管理者本身也是深處變革的環(huán)境中，對于變革目標(biāo)、變革方法、變革問題與阻力的認(rèn)識都有一個過程（比如，對于精益文化、精益管理的理解本身就需要花時間理解、掌握），通常企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革都可能會受到管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型滯后的困擾。
因此，關(guān)注企業(yè)管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，關(guān)注各級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為預(yù)期、行為能力、行為動力、行為風(fēng)格與習(xí)慣的澄清與調(diào)整，必須列為企業(yè)引進(jìn)“精益文化”、推動“精益管理”首先開展的基礎(chǔ)工作、先期工作。
結(jié)束語：對于與希望通過“精益文化”推進(jìn)“精益管理”的企業(yè)來講，無論是希望提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，還是希望建立高品質(zhì)的組織能力，在明確了解了精益管理的冰山結(jié)構(gòu)之后，借助于各種專業(yè)的管理工具的指引，掌握實現(xiàn)精益化管理的路徑與方法其實并不是很難。要說難，難就難在企業(yè)是否能夠按照既定的戰(zhàn)略堅持下去——就像豐田公司那樣，幾十年如一日地堅持自己的理念，持續(xù)改進(jìn)自己的方法、直到成為業(yè)界的最佳實踐，仍然矢志不渝地不斷挑戰(zhàn)卓越、創(chuàng)新改進(jìn)。
如果這個障礙跨越了，其實，我們的“精益管理、品質(zhì)組織”一樣可以做得很好。國內(nèi)的海爾電器、海底撈火鍋、比亞迪汽車的成功實踐，其實已經(jīng)證明精益文化的建設(shè)本身并不是很難，難就難在我們對這些障礙問題是否意識到了，我們是否全面系統(tǒng)地看清楚了豐田有效做法的實質(zhì)，我們是否真的看到了自己的差距、是否真的愿意下功夫迎頭趕上。
作為企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者，首先需要解決的是正視差距，然后才能解決差距，正如我們在《改變心智模式的CBA—目睹感受行動》中談到的那樣。
