企業(yè)管理中，經常會出現兩種現象，一種是公司有重要的事務，但找不到承接的部門，推諉扯皮、協(xié)同不力，都說不歸自己管。到底誰來承接，界定模糊，有事找不到部門。

還有一種是，比如，業(yè)務部門會經常抱怨，某職能部門為了凸顯自身的價值，整天找一些無意義的事情要求業(yè)務部門配合落實，沒事找事做。有些部門不屑于執(zhí)行，累的累死，閑的閑死的現象。

上述情況，就是部門職能職責沒有進行清晰界定，沒有厘清部門的責任邊界及主次責任。

梳理和設計部門職責，是人力資源最基礎的工作，也是非常重要的工作。它是人力資源整個體系有效運轉和發(fā)揮效能的關鍵環(huán)節(jié)。部門職能職責確定不好，既影響到有事找不到部門，公司一些重要工作無法有效開展的問題，同時，也會影響到部門價值效能發(fā)揮的問題，一些部門的工作無法執(zhí)行下去，得不到有效協(xié)同。

因此，梳理和優(yōu)化部門職責就顯得尤為必要，特別是企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，或者企業(yè)出現新業(yè)務情況時。

部門職責梳理和優(yōu)化分為局部優(yōu)化和全面優(yōu)化。

局部優(yōu)化的思路主要是依據問題及領導強調的重點經營管理事項的常態(tài)化落實。全面優(yōu)化是對各部門職能職責進行梳理和優(yōu)化。

全面優(yōu)化的主要思路是基于活動流的分析基礎上的梳理，同時考慮戰(zhàn)略和經營管理重點，做到全面、有重點和針對性。

解碼并分析企業(yè)戰(zhàn)略

美國著名企業(yè)史學家錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出“戰(zhàn)略決定結構”，這一思想也指導了許多管理人員和咨詢專家在進行組織設計時都傾向于遵循這樣一個順序或者模式：戰(zhàn)略決定結構，結構決定流程。

這種順序或者模式在邏輯上有一定的合理性，但也同時為后續(xù)的不斷的需要調整企業(yè)流程埋下了“種子”，因為先有結構，再有流程，而一旦結構中的部門或者人員發(fā)生變化時，流程就很可能調整，否則流程就不能按預期的流轉下去。

筆者在為一家企業(yè)服務時，發(fā)現一個有趣的現象，這家企業(yè)規(guī)模中等，但是流程優(yōu)化一直持續(xù)了四五年，且最終還沒有定型，分析其原因，是因為部門總監(jiān)經常更換，每一個部門總監(jiān)過來，都會按照自己的設想對流程進行調整，但是只是站在本部門的角度，流程沒有實現全流程打通。戰(zhàn)略是組織設計的起點沒有錯，但是關鍵是戰(zhàn)略首先決定著什么？

筆者認為，戰(zhàn)略決定流程，流程決定結構。

在組織設計時，應該要遵從這樣一個順序。這個順序的內在邏輯是：在組織的戰(zhàn)略確定過程之中，戰(zhàn)略管理人員就已經開始考慮組織究竟通過完成哪些活動或者通過做哪些事情以及如何做，才能滿足企業(yè)的需要和客戶的需求，實現組織的戰(zhàn)略。

在這一過程中，流程尤其是關鍵業(yè)務流程，是和組織的戰(zhàn)略一起來考慮的，然后才是組織的結構問題。

例如，一家以設計為主營業(yè)務的企業(yè)，過去的市場開拓方式是靠企業(yè)家的關系來獲取業(yè)務，客戶資源幾乎全部掌握在企業(yè)家個人手里，雖企業(yè)一直沒有設置市場部，得益于行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)亦取得了快速發(fā)展，每年的業(yè)務量飽滿。

但是隨著該企業(yè)重組整合進入行業(yè)集團性企業(yè)后，其母公司要求該企業(yè)拓展新的工程業(yè)務，恰在此時，該企業(yè)所在行業(yè)政策調整：沒有資質的企業(yè)不能承接相應的項目，該企業(yè)發(fā)現，要實現集團的目標，單靠企業(yè)家個人的能力和資源很難帶領企業(yè)實現對新業(yè)務的有效拓展。必須要建立企業(yè)的市場開拓能力，并盡快獲得相應工程設計、施工等資質。在內外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，為實現企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，該企業(yè)在具體設置了相應的新業(yè)務部門外，同時也考慮設置了市場拓展部。

因此，戰(zhàn)略是職責梳理和設計的起點。

對企業(yè)的經營活動、管理活動流進行梳理和分析

企業(yè)流程是由各項有價值的活動組成的。戰(zhàn)略決定流程，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的價值活動。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)中有價值的活動相應發(fā)生變化。如上述所述的以設計為主營業(yè)務的企業(yè)，當其由設計業(yè)務拓展為，設計+工程業(yè)務的業(yè)務結構時，其價值流也發(fā)生了變化：只有設計業(yè)務時，其價值流動的一端是企業(yè)，另一端是業(yè)主。而當工程業(yè)務增加后，其價值流動的一端是企業(yè)，另一端分別是分包商、設備供應商、業(yè)主。

企業(yè)價值流活動總體上分為經營性活動流和管理性活動流。

經營性活動就是那些直接為客戶提供產品或者服務的活動；管理性活動就是那些為了保障經營性活動高質量、高效率開展并使得經營性活動持續(xù)下去的活動。

對于經營性活動流來說，其核心價值流有兩個，一是物流-產品流或服務流。即是產品或服務從企業(yè)到達客戶手中的流轉。另一個是資金流-回款流，即產品或服務提供給客戶后，從客戶手中回收款項的活動。這兩個價值流是企業(yè)經營管理過程中，最核心、最基本的價值流。其它的經營的活動流和管理性活動流，都是為了保障兩個最基本的、最核心的價值流高效、穩(wěn)健及持續(xù)流動。價值流上的各部門依據職責承擔相應的責任，并據此為價值流運轉做出貢獻。

因此，部門職責優(yōu)化的關鍵在于對部門職責邊界的界定。之所以要對職責邊界進行界定，是因為要對各部門在業(yè)務流、管理流上的所擔當的角色和應承擔的責任進行明確。當把一個流程上涉及的部門及相應承擔的責任明確了，各部門的職責也就明確了，流程也就有了順暢運行下去的基礎。所以，對業(yè)務流和管理流的梳理和優(yōu)化，就成為部門職責梳理和優(yōu)化的關鍵。

根據上面的分析，在梳理和優(yōu)化部門職責時，我們需要先明確企業(yè)為客戶提供的產品或者服務是什么？以傳統(tǒng)的以產（有形的實物產品）定銷型企業(yè)為例。該類企業(yè)內部的經營性活動和管理性活動如下圖經典的價值鏈模型所示。

比如家電生產企業(yè)，其經營性活動流，也就是核心業(yè)務流程為：

●  經營性活動流

物流—產品流：客戶需求及分析—產品開發(fā)—原料采購—原料運輸—家電生產制造—產品到倉庫—倉庫庫存商品—代理商（賣場）—消費者（客戶）。

資金流—回款流：

消費者（客戶）—代理商（賣場）—市場銷售—財務部—銀行。

明確了以上的核心經營性活動流（物流、資金流）之后，我們在進行職能職責界定時，只需要給每一環(huán)節(jié)賦予相應的承接部門并明確其要求即可。核心經營活動流上的部門明確后，接下來就是如何高質量、高效的落實這些職責或者要求。這就涉及到管理流。管理流分為直接服務并支持經營的活動和支撐本部門工作高效開展的活動。

而直接支撐經營活動流又分為支撐整個經營活動和支撐局部經營活動。在企業(yè)里，一般支撐整個經營性流的活動，如人力資源活動、財務活動、信息活動；支撐局部經營性的活動如技術開發(fā)、采購（生產物質）等。這些實際上也就是企業(yè)的一級流程。支撐本部門職責高效開展的管理活動流實際上為流程各環(huán)節(jié)的部門所有，這一般也就是二級流程。二級流程主要也是要將本部門的定位和職責落實的更高質量、更高效，使得部門的價值貢獻最大化。

換句話說，部門職能職責梳理主要是明確各部門在一級流程上的角色和責任，相應地，崗位職責梳理主要是明確部門職能職責及二級流程上的活動在部門內部的分解和落實。

那么，職責梳理時，具體如何進行呢？我們以上家電企業(yè)為例：

物流-產品流及回款流是最核心的，也是最基本的活動流。除此之外，企業(yè)中其他的一切活動流，都是在此基礎上延伸或衍生的。目的都是為了保障把這兩個活動流開展好，也就是持續(xù)流動和循環(huán)。而要使核心的、基本的活動流持續(xù)流動和循環(huán)，就是要保障兩類活動流的兩端穩(wěn)健、穩(wěn)定。

從物流-產品流看，核心是客戶的穩(wěn)定，客戶的穩(wěn)定來自于客戶滿意。讓客戶滿意，就要求企業(yè)提供的產品或服務質量好、價格低、服務及時，使用無憂。因此，基于讓客戶滿意目標就成為梳理部門及其職能職責第二步工作。（其實經過第一步基于核心和基本活動流，已經梳理出了部門及其核心職能職責。這一步是對部門及其職能職責的進一步補充和完善。）

實際上，企業(yè)又是處于競爭環(huán)境中的，因此，做好高質量的產品和提供讓客戶滿意的服務是基本生存點。

做好產品是對企業(yè)基本的要求。如何讓企業(yè)能夠在競爭中始終勝出，又是影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。這就涉及到規(guī)?；a品多元化、異地開廠等事項。

一般來講，對于既有的老業(yè)務，企業(yè)有既定的部門進行承接，無非就是依據流程調整對部門定位及職能職責調整。而對于新業(yè)務，同樣需要首先梳理并明確新業(yè)務的開展流程或者產品到底是什么，因為新業(yè)務可能在業(yè)務模式和產品方面和之前的業(yè)務有很大的差異。

比如前文提到的以設計為主業(yè)務的企業(yè)，其實質上提供的是一種智力服務成果，該企業(yè)屬于人力和智力密集型的公司。但是現在其計劃增加EPC的項目管理，甚至施工業(yè)務。這時，這些新業(yè)務的價值流帶來的職能職責要求及相應的支撐職能可能就發(fā)生了很大的變化。以前做設計業(yè)務時，因為貼身服務，與業(yè)務建立了很好的關系，往往設計業(yè)務已經啟動了，合同才開始準備，也不會存在什么風險。

但是要做EPC業(yè)務時，卻會涉及到招標組織和管理、對施工單位的招標及對施工的監(jiān)督，甚至工程項目墊資等，這樣，運營潛在風險，資金風險、工程質量風險等非常大，這時就有必要增加法務部門給予專業(yè)高效的支撐。

企業(yè)中設置多少部門來自于企業(yè)戰(zhàn)略，來自于核心的業(yè)務流、資金流及衍生和延伸的二級流程等。企業(yè)中所有的部門要通過共同努力來保障相關的業(yè)務性活動、管理性活動得以有效流動和運轉。

所以，這些部門都是相互依存，相互協(xié)作與支撐的關系。那么具體它們是如何有效協(xié)作的呢？根據相互依存，相互協(xié)作的關系，從活動流、管理流的視角，決定了每個部門根據業(yè)務流程或管理流程的不同，企業(yè)的責任角色是不同的。這種角色從管理功能來區(qū)分，分別是計劃/規(guī)則、組織/實施、協(xié)調/配合、指導/監(jiān)控。一般來講，一個部門不可能既做計劃，又組織實施，除非這個職責是本部門內部事務，而非跨部門事務。有計劃制定的部門，就有其它組織開展的部門；有組織開展的部門，就有其它協(xié)調的部門。

一個部門具體的職能職責根據其涉及的流程活動來決定的。一般來講，只要該部門出現在某一個流程活動中，不管是業(yè)務流，還是管理流，那么他就要承擔相應的職能，前文企業(yè)的設計部門既涉及到核心業(yè)務流程，又涉及到市場開發(fā)流程，那么，它相應要具有設計項目管理的職能、市場開發(fā)職能，只不過，對于前者，其責任角色是負責或者主責，對于后者，其責任角色是配合。職能梳理操作，我們可以用下圖表所示的“職能分解-管理功能細化表”來予以說明：

如上表，依據核心業(yè)務流程-產品流、資金流，形成主流程的職責（有相應的部門承接，上文已說明），根據閉環(huán)完成每一個責任模塊，相關部門在管理功能細分層次上的責任角色進行分配和定位。

接下來，以部門為單位，對涉及到該部門的責任進行歸類匯總，以對市場開發(fā)部、技術質量部的責任歸類匯集說，如下表：

各部門匯集完成后，再有條理的導入相應部門職責說明書模版，這樣，各部門的職責說明書就完成了。且做到了無遺漏、無交叉、無重疊。

考慮經營管理的重點

根據管理強調的重要性，增加新的職責。

比如，有一家能源化工民營企業(yè)，為了企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)與一家國有企業(yè)進行了混改重組，國有企業(yè)控股，占比51%。原來這家企業(yè)因為是民營企業(yè)，沒有設置工會等職能，但是重組之后，該控股方因為是國有企業(yè)，在年度管理大會上，董事長明確的提出了組織結構要進行完善，相應的工會職能要增加進來。