• •   項(xiàng)目背景

       某國(guó)有房地產(chǎn)集團(tuán)面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)企改革新要求，決定進(jìn)行企業(yè)改制。集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子明確提出要將經(jīng)營(yíng)性和政策性的業(yè)務(wù)分開(kāi)管理，樹(shù)立“向市場(chǎng)謀發(fā)展，向管理要效益”的發(fā)展思路；但是，公司目前 “不行不企”(不是行政也不是企業(yè)）的角色尷尬，發(fā)展面臨很多問(wèn)題，比如公司發(fā)展戰(zhàn)略不夠明晰、公司管理效能和工作效率低下等。

• •   項(xiàng)目思路

       博爾森咨詢認(rèn)為某集團(tuán)需要對(duì)公司體制轉(zhuǎn)型和管理系統(tǒng)進(jìn)行整體提升，主要通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的搭建、戰(zhàn)略梳理以及與之匹配的組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、人才支持體系的建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

       本次項(xiàng)目作出了兩方面的重大變革——一是由于某集團(tuán)集體所有制企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作偏離集體所有制，此企業(yè)制度已不適應(yīng)企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，與現(xiàn)代化企業(yè)相悖；博爾森咨詢建議將“集體所有制”改為“有限責(zé)任公司”，即將某集團(tuán)改名為ＸＸ地產(chǎn)有限責(zé)任公司（國(guó)有獨(dú)資）；二是博爾森咨詢與某集團(tuán)根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求，共同研究商定了兩會(huì)一層式的某集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。

◆  戰(zhàn)略方面：博爾森咨詢通過(guò)案頭分析、調(diào)研訪談、現(xiàn)場(chǎng)考察、資料分析等方式從內(nèi)外部環(huán)境入手，對(duì)某集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，并總結(jié)創(chuàng)造出一系列報(bào)告和制度固化項(xiàng)目成果。

◆  治理結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)：博爾森咨詢分析了現(xiàn)行的主流公司治理結(jié)構(gòu)模式和國(guó)內(nèi)物管行業(yè)標(biāo)桿公司的治理結(jié)構(gòu)，結(jié)合某集團(tuán)自身情況設(shè)計(jì)了合適的公司治理結(jié)構(gòu)，并明確闡述了各部門(mén)職能職責(zé)和功能定位。

◆  激勵(lì)機(jī)制建設(shè)：為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，博爾森咨詢依據(jù)某集團(tuán)情況制定了《高管激勵(lì)報(bào)告》，研究了相關(guān)理論，調(diào)查了物管行業(yè)高管激勵(lì)情況并設(shè)計(jì)了某集團(tuán)高管激勵(lì)體系和績(jī)效考核體系。

◆  輔導(dǎo)實(shí)施：博爾森咨詢針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施、組織結(jié)構(gòu)實(shí)施、人力資源規(guī)劃實(shí)施等方面提出實(shí)施建議，如在戰(zhàn)略實(shí)施方面，博爾森咨詢建議某集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該主要考慮三方面因素：業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯和企業(yè)核心能力。

 

• •   項(xiàng)目部分成果文件

◆  《戰(zhàn)略樹(shù)立報(bào)告》

◆  《公司治理結(jié)構(gòu)》

◆  《組織體系報(bào)告》

◆  《人力資源規(guī)劃報(bào)告》

◆  《高管激勵(lì)報(bào)告》

◆  《績(jī)效報(bào)告》

◆  《薪酬優(yōu)化報(bào)告》

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