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某公用事業(yè)控股有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目
該公用事業(yè)控股有限公司于2006年8月掛牌成立，整合了發(fā)電、供水、燃?xì)狻⒐形飿I(yè)資產(chǎn)和海外資產(chǎn)等公用事業(yè)行業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)。在2008—2010年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，2010年基本達(dá)到三年戰(zhàn)略周期既定的目標(biāo)和效果。但城市發(fā)展對(duì)其提出了更高的戰(zhàn)略要求，子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同也需要該公控有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如何明確2011年至2015年的發(fā)展思路，整合核心資源和能力？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同、子公司相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)同？同時(shí)如何完成從松散型管控模式向緊密型管控模式的轉(zhuǎn)變？
博爾森咨詢(xún)解答
我們認(rèn)為該公控正處在第二個(gè)五年規(guī)劃的關(guān)鍵時(shí)期,面臨著內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不清、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊、業(yè)務(wù)協(xié)同不到位、戰(zhàn)略保障不及時(shí)等核心問(wèn)題。目前工作的重點(diǎn)應(yīng)是從根本上解決戰(zhàn)略不清、業(yè)務(wù)不調(diào)、組織不明等問(wèn)題。此外，為保障戰(zhàn)略規(guī)劃落地，本次項(xiàng)目要優(yōu)化組織管控，調(diào)整組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效體系，并以培訓(xùn)為手段對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行宣貫。
項(xiàng)目思路
為客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值
· 深入的戰(zhàn)略診斷使客戶(hù)認(rèn)識(shí)到自身的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)劣勢(shì)，戰(zhàn)略認(rèn)知度平均提升35%；
· 明確總體戰(zhàn)略，為未來(lái)五年的發(fā)展規(guī)劃了藍(lán)圖；
· 制定了業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略和關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，為子公司的發(fā)展和各職能部門(mén)的工作指明了方向和目標(biāo)；
· 構(gòu)建了戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，有力推動(dòng)了戰(zhàn)略落地，同時(shí)也提升了該公控的綜合管理水平。
引領(lǐng)組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型引領(lǐng)組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型 國(guó)有企業(yè)改革 十四五戰(zhàn)略規(guī)劃 創(chuàng)新體系建設(shè) 科改示范行動(dòng) 新基建 地鐵集團(tuán)十四五規(guī)劃 事業(yè)單位改革 企業(yè)重組整合 大數(shù)據(jù)分析與規(guī)劃 年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行 國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理 頂層設(shè)計(jì)梳理與優(yōu)化 事業(yè)單位市場(chǎng)化改革 商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革
