日前，省聯(lián)社和二家農(nóng)商行舉行了一個(gè)銀行柜員管理座談會(huì)，省聯(lián)社會(huì)計(jì)管理部和人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)、二家銀行分管行長(zhǎng)和會(huì)計(jì)、人力部門領(lǐng)導(dǎo)出席，博爾森咨詢?cè)?jīng)為二家農(nóng)商行提供過管理咨詢服務(wù)，也獲邀參加了座談會(huì)。會(huì)上先是二家農(nóng)商行的代表介紹了各自在柜員計(jì)價(jià)管理的做法，然后是省聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)介紹了省聯(lián)社要在全省加強(qiáng)柜員管理，特別是柜員計(jì)價(jià)管理的初衷，即希望解決的問題，最后是大家進(jìn)行交流討論。

在農(nóng)信系統(tǒng)，柜員人數(shù)占員工總數(shù)約50%（全省平均）。正是數(shù)量膨大的網(wǎng)點(diǎn)和柜員隊(duì)伍，決定了農(nóng)信系統(tǒng)扎根區(qū)域的比較優(yōu)勢(shì)。但是，柜員的素質(zhì)水平和網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)水平差異很大，對(duì)柜員的管理是農(nóng)信系統(tǒng)會(huì)計(jì)管理和人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

銀行柜員計(jì)價(jià)管理經(jīng)過近十年的發(fā)展，已經(jīng)很成熟了。由于IT系統(tǒng)的支持，管理者可以對(duì)柜員的每一筆操作都可以精確記錄和統(tǒng)計(jì)，為評(píng)價(jià)柜員的工作提供了客觀依據(jù)。因此，柜員計(jì)價(jià)工資成為了柜員管理的捷徑——大部分的柜員管理都往這條路上走。因?yàn)楹诵南到y(tǒng)升級(jí)的遲滯，農(nóng)信社（農(nóng)商行）對(duì)柜員進(jìn)行計(jì)價(jià)管理起步較遲，但是，充分借鑒了其他銀行的做法，實(shí)施得也是有聲有色。二家銀行均對(duì)柜員業(yè)務(wù)辦理數(shù)量、質(zhì)量（差錯(cuò)、投拆等）進(jìn)行逐筆量化統(tǒng)計(jì)，JM行將每筆業(yè)務(wù)操作量化為績(jī)效工資額——如打印存單等于0.2元，GM行則將每筆業(yè)務(wù)操作量化為分值，作為績(jī)效考核得分組成之一。因?yàn)檫€在試點(diǎn)實(shí)施，計(jì)價(jià)結(jié)果對(duì)柜員工資的影響還不是很大，在JM行，計(jì)價(jià)工資只占柜員總收入的15%。除了跟工資掛鉤，計(jì)價(jià)結(jié)果還跟柜員的分級(jí)評(píng)定結(jié)合起來(lái)。二家銀行都提出了接下來(lái)的管理完善方案。

筆者作為座談嘉賓，認(rèn)為二家試點(diǎn)銀行的計(jì)價(jià)精細(xì)程度很高了，但是，以精細(xì)化柜員計(jì)價(jià)為核心的管理模式容易走上歧路——把精力放在計(jì)價(jià)上，而忽略了計(jì)價(jià)是為了提升網(wǎng)點(diǎn)組織績(jī)織績(jī)效的原點(diǎn)。筆者建議，省聯(lián)社要在全省范圍內(nèi)推行柜員計(jì)價(jià)管理，需要進(jìn)行系統(tǒng)的、有區(qū)別的方案設(shè)計(jì)，才能受到各機(jī)構(gòu)的歡迎，才能取得好的效果。

首先，理解各個(gè)農(nóng)信機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)差異和管理水平差異，分類別對(duì)待。
　　
從網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)差異看，由于區(qū)域和歷史的原因，農(nóng)信社和農(nóng)商行的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)差異很大，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，一些農(nóng)信社的網(wǎng)點(diǎn)只是起儲(chǔ)蓄所的作用，功能非常單一，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是已經(jīng)城市化的地方，農(nóng)商行的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)發(fā)展為金融超市，既有傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)，又有自助服務(wù)、理財(cái)服務(wù)、合作營(yíng)銷等，變成了一個(gè)綜合性的金融渠道平臺(tái)。大網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢(shì)是綜合化和渠道平臺(tái)化，小的特色網(wǎng)點(diǎn)也成為不可忽視的一種趨勢(shì)，IT技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展又將柜面作業(yè)變得單一化，銀行網(wǎng)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)形也是必須考慮重要因素。
　　
從銀行機(jī)構(gòu)管理水平看，不夸張的說，從管理認(rèn)知、員工綜合素質(zhì)、管理制度體系方面考察，落后的機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的機(jī)構(gòu)之相差10年以上。這種差距的存在，使各家機(jī)構(gòu)有不同的管理提升需求，這些需求體現(xiàn)到網(wǎng)點(diǎn)和柜員的管理上，側(cè)重點(diǎn)就很不同——如解決內(nèi)部分配公平性的需求、解決業(yè)務(wù)量提升的需求、解決服務(wù)水平提升的需求、解決柜員能力發(fā)展的需求等。
　　
其次，根據(jù)不同類別的機(jī)構(gòu)需求，設(shè)計(jì)合適的管理重點(diǎn)。
　　
并不是計(jì)價(jià)，或者精細(xì)化計(jì)價(jià)就能滿足各家機(jī)構(gòu)的需求，精細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)只是方法之一。要分析不同類別網(wǎng)點(diǎn)組織績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成績(jī)效的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以此需求來(lái)設(shè)計(jì)柜員的管理要素，或激勵(lì)，或約束。在有些網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量的計(jì)價(jià)甚至?xí)旁谀┪灰蛩?mdash;—那些顧客并不存在排隊(duì)之苦，需要加快業(yè)務(wù)辦理速度的網(wǎng)點(diǎn)就是這樣。另外一些網(wǎng)點(diǎn)可能更偏重于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，如將存款轉(zhuǎn)化理財(cái)產(chǎn)品等。
　　
最后，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)計(jì)價(jià)結(jié)果要綜合運(yùn)用。
　　
目前的實(shí)踐，最常見的應(yīng)用，就是發(fā)工資，如前述二家農(nóng)商行。即使是用于發(fā)工資，也應(yīng)計(jì)價(jià)工資放進(jìn)整體的工資結(jié)構(gòu)中考慮。實(shí)際上，業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，可以有很多方面的應(yīng)用。計(jì)價(jià)所用的原始數(shù)——柜員的業(yè)務(wù)處理量可以給管理提供豐富的信息。通過差異化分析，可以了解每一個(gè)員工操作的長(zhǎng)處和短板，從而使業(yè)務(wù)訓(xùn)練有很強(qiáng)的針對(duì)性。在JM行的計(jì)價(jià)工資中，最高值與最低值之間差別近三倍，這是很大差距，超出了合理的范圍。應(yīng)該進(jìn)一步利用這些信息，分析這些差別產(chǎn)生的原因。如果是制度原因，應(yīng)該修訂制度，如果是低收入的柜員個(gè)人的原因，應(yīng)該有針對(duì)性的加強(qiáng)培訓(xùn)——以高收入框架為教材，或者考慮其是否適合柜員工作。由于計(jì)價(jià)導(dǎo)致柜員收入來(lái)自于個(gè)人每一點(diǎn)滴的作業(yè)，固然有激勵(lì)多做多得的好處，但也要防止事事計(jì)較，無(wú)價(jià)不干活，無(wú)視團(tuán)隊(duì)整體等負(fù)面影響。