•   項(xiàng)目背景

       長江經(jīng)濟(jì)帶某中心城市要圍繞自身地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢布局產(chǎn)業(yè)，以重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)為有力抓手，夯實(shí)“十四五”高質(zhì)量發(fā)展底盤，將該市建設(shè)成“高質(zhì)量、創(chuàng)新、綠色、可持續(xù)”的產(chǎn)業(yè)集聚地，成為重慶、武漢兩大國家中心城市之間，具有較強(qiáng)輻射帶動作用的區(qū)域性中心城市。市《關(guān)于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的實(shí)施意見》明確了到2020年著力培育1-2家規(guī)模過500億元、2-3家規(guī)模過100億元、3-5家規(guī)模過50億元的國有企業(yè)，形成1-2家具有國際競爭力和品牌影響力的大型國有企業(yè)集團(tuán)。因此，該市大型國投集團(tuán)作為市國有資本市場化運(yùn)作的專業(yè)平臺，要立足實(shí)際和發(fā)展要求，重新謀劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有力推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

•   關(guān)鍵問題

◆  思想觀念還不夠解放：    集團(tuán)在思想觀念上還存在開拓進(jìn)取力度不夠、創(chuàng)新發(fā)展氣魄不足、市場意識不強(qiáng)、經(jīng)營思路不寬等問題，對政府支持的依賴心理還一定程度存在

◆  體制機(jī)制還不夠完善：    完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、加大董事會建設(shè)力度、推進(jìn)子公司混合所有制改 造和員工持股試點(diǎn)、加大市場化選聘經(jīng)理層人員力度、對子公司經(jīng)營管理人員實(shí)行差異化管理和差異化薪酬分配等方面工作還處于探索之中

◆  資產(chǎn)質(zhì)量還不夠高：    集團(tuán)資產(chǎn)總量還不夠大，質(zhì)量還不夠高，影響了集團(tuán)進(jìn)行“大手筆”資本運(yùn)營的能力。目前，集團(tuán)有效的經(jīng)營性資產(chǎn)約50億元，不到總資產(chǎn)規(guī)模的五分之一；經(jīng)營性現(xiàn)金流入嚴(yán)重不足，集團(tuán)自身的“造血功能”不強(qiáng)

◆  經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展速度不夠快：    存在經(jīng)營規(guī)模不夠大、新業(yè)務(wù)拓展速度不夠快、效益有待提高等問題

◆  投資效益不夠好：    隨著集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的持續(xù)進(jìn)行，集團(tuán)目前面臨著大規(guī)模的投資項(xiàng)目，尤其是現(xiàn)階段處于投資釋放期，將會對集團(tuán)近幾年經(jīng)營 效益產(chǎn)生不利影響。預(yù)計(jì)未來三-五年集團(tuán)將再投入約50億元，投資釋放效應(yīng)會進(jìn)一步突顯。這將導(dǎo)致集團(tuán)資金成本增加、資產(chǎn)負(fù)債率上升、企業(yè)出現(xiàn)虧損等問題

◆  遺留問題比較多：    集團(tuán)根據(jù)安排配合進(jìn)行市屬有關(guān)企業(yè)重組的相關(guān)工作時(shí)，形成了與市土地儲備中心的有關(guān)債務(wù)問題、財(cái)投公司因發(fā)債導(dǎo)致的 資產(chǎn)缺口問題、原市商業(yè)銀行重組遺留債務(wù)問題以及紅旗電工、猴王、八一等其它改革改制企業(yè)一系列遺留問題

◆  人才隊(duì)伍素質(zhì)還不夠高：    由于該市的區(qū)位因素以及企業(yè)自身分配機(jī)制等問題，集團(tuán)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)支撐人才不足，影響了集團(tuán)的資本、運(yùn)營能力。同時(shí)骨干隊(duì)伍的能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平也有待加強(qiáng)。

•   項(xiàng)目思路

       經(jīng)過了解，該集團(tuán)定位為構(gòu)建現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系中服務(wù)城市發(fā)展戰(zhàn)略的市場化投資主體，為發(fā)揮“國有股權(quán)持有主體、國有資本運(yùn)營主體、產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資主體、企業(yè)重組引導(dǎo)主體”作用，集團(tuán)將爭取2021年底全面完成“六個(gè)百億工程”，為打造全國一流的國有資本運(yùn)營公司、實(shí)現(xiàn)千億國投奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

       基于集團(tuán)定位和目標(biāo)，為突破當(dāng)前困境，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，集團(tuán)需五方面施策：

◆  以“舍我其誰”的擔(dān)當(dāng)，扛起所在中心城市構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的大旗，重新定義企業(yè)的戰(zhàn)略定位；

◆  在戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，以戰(zhàn)略造夢，防控政策風(fēng)險(xiǎn)；

◆  擲地有聲，對內(nèi)喚醒斗志，對外轉(zhuǎn)變視角，融入新戰(zhàn)略、鑄造新文化；

◆  跳出現(xiàn)狀，不做“堆頭”，重新審視業(yè)態(tài)布局；

◆  以落地為最終目標(biāo)，為戰(zhàn)略建立匹配的、完善的落地保障體系。

•   項(xiàng)目實(shí)施

       經(jīng)過對集團(tuán)需求和項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)一步理解，博爾森咨詢最終計(jì)劃從以下五個(gè)方面開展工作：

◆  對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析：    一是對公司內(nèi)部能力和資源進(jìn)行分析，評估公司現(xiàn)有發(fā)展能力和條件；二是外部分析國家宏觀經(jīng)濟(jì)和政策發(fā)展、社會趨勢和發(fā)展機(jī)遇，分析區(qū)域行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展思路和商業(yè)模式，總結(jié)發(fā)展機(jī)遇及相關(guān)啟示；

◆  明確公司發(fā)展定位：    一是梳理和提煉公司戰(zhàn)略使命和愿景，明晰公司發(fā)展定位；二是制定公司未來業(yè)務(wù)定位，明確重點(diǎn)業(yè)務(wù)布局領(lǐng)域；

◆  明確公司發(fā)展目標(biāo)：    需要提出公司未來5年發(fā)展總目標(biāo)和分解目標(biāo)；

◆  打造業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體系：    一是明確公司業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)組合，各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展定位和階段目標(biāo)；二是制定業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營模式；三是制定業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路徑，提出實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的若干舉措。

◆  制定職能發(fā)展保障措施：    包括從戰(zhàn)略管理、法人治理、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)管理等維度幫助公司制定系列保障舉措。

•   項(xiàng)目成果

◆  《集團(tuán)外部環(huán)境分析報(bào)告》：    包括國企改革政策分析、發(fā)展環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析；

◆  《集團(tuán)內(nèi)部資源能力分析報(bào)告》：    包括企業(yè)基本情況診斷、內(nèi)部競爭力分析；

◆  《集團(tuán)標(biāo)桿研究報(bào)告》：    包括企業(yè)對標(biāo)分析、對標(biāo)企業(yè)CSF（關(guān)鍵成功因素）分析；

◆  《集團(tuán)“十四五”時(shí)期發(fā)展規(guī)劃》：    包括愿景與使命、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑及策略、實(shí)施計(jì)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展定位、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展路徑及策略，以及法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等戰(zhàn)略保障措施。

◆  《集團(tuán)三年行動計(jì)劃》：    包括未來三年的發(fā)展目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)及分年度經(jīng)營計(jì)劃。