•   您可能面臨的困惑

◆  管控體系建設零敲碎打，未建立系統(tǒng)的集團管控體系，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐

◆  戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內部資源配置無序，整體效率低下

◆  先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力

◆  集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全

◆  并購重組后，公司內部無法有效、深度整合

◆  多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控

◆  無法對子公司形成有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復制的管控模式

•   我們可以做什么

       我們將通過戰(zhàn)略解讀發(fā)現(xiàn)建筑工程企業(yè)戰(zhàn)略中集團的整體利益，選擇最符合企業(yè)未來發(fā)展方向的管控模式。通過對所有關鍵管理活動歸集合并，進一步明確總部功能定位及管理內容。接著根據(jù)不同管控模式及總部定位，設計不同管控模式下集團與下屬子分公司的功能和權限劃分界面。最后依據(jù)“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則，建立授權體系。

•   幫助您實現(xiàn)的價值

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體系，實現(xiàn)集團價值最大化

◆  形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體系

◆  集團總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權責明確，向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領各個管控子體系

◆  實現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務的有效整合