•   您可能面臨的困惑

◆  管控體系建設(shè)零敲碎打，未建立系統(tǒng)的集團管控體系，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐

◆  戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下

◆  先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力

◆  集團管控價值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全

◆  并購重組后，公司內(nèi)部無法有效、深度整合

◆  多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控

◆  無法對子公司形成有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復(fù)制的管控模式

•   我們可以做什么

       我們將通過戰(zhàn)略解讀發(fā)現(xiàn)建筑工程企業(yè)戰(zhàn)略中集團的整體利益，選擇最符合企業(yè)未來發(fā)展方向的管控模式。通過對所有關(guān)鍵管理活動歸集合并，進一步明確總部功能定位及管理內(nèi)容。接著根據(jù)不同管控模式及總部定位，設(shè)計不同管控模式下集團與下屬子分公司的功能和權(quán)限劃分界面。最后依據(jù)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，建立授權(quán)體系。

•   幫助您實現(xiàn)的價值

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設(shè)計的管控體系，實現(xiàn)集團價值最大化

◆  形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體系

◆  集團總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權(quán)責(zé)明確，向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個管控子體系

◆  實現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務(wù)的有效整合