•   您可能面臨的困惑 

一、組織架構(gòu)問題

◆  行政化的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，責(zé)任分散；

◆  部門設(shè)置不合理，行政事務(wù)、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體；

◆  經(jīng)營班子或分管領(lǐng)導(dǎo)缺乏經(jīng)營考核指標(biāo)，考核責(zé)任出現(xiàn)斷層；

◆  部門分工不明確，部門間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；

◆  部門間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……

二、集團(tuán)管控問題

◆  管控體系建設(shè)零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐；

◆  戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；

◆  先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱，集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；

◆  集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵(lì)機(jī)制不健全；

◆  并購重組后，無法有效、深度整合；

◆  多元化無法管控、異地?cái)U(kuò)張無法管控、高速擴(kuò)張無法管控；

◆  對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復(fù)制的管控模式......

•   博爾森咨詢可以做什么

一、    組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

       從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐范例和企業(yè)需求，通過傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法和基于流程的組織設(shè)計(jì)方法，對組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行診斷，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

二、    集團(tuán)管控

       博爾森咨詢通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。

•   幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

一、    組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

 

◆  組織架構(gòu)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步和匹配

◆  消除多頭領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置，避免權(quán)力的碎片化

◆  部門職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)對等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮

◆  提高組織的運(yùn)行效率，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本

 

二、    集團(tuán)管控

 

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設(shè)計(jì)的管控體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化

◆  形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個(gè)性化管控體系

◆  集團(tuán)總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權(quán)責(zé)明確，向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系

◆  實(shí)現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務(wù)的有效整合